Formazione per il Lavoro di Gruppo

La formazione per il lavoro di gruppo è una sapiente alchimia tra capacità di ascolto, di coordinamento, di gestione delle risorse, e soprattutto delle emozioni dei membri del gruppo di lavoro. Tutte doti che un leader deve avere e può anzi potenziare con un coaching adeguato

Daniele Trevisani

Formazione per il lavoro di gruppo e Team Leadership – Il migliore libro in Italia sul lavoro di gruppo e la comunicazione nei gruppi di lavoro

Articolo Copyright Dott. Daniele Trevisani, dal testo “Team Leadership e Comunicazione Operativa“, Franco Angeli editore, Milano

Formazione per il lavoro di gruppo e Leadership conversazionale: analisi della conversazione e delle comunicazioni nei team

Se analizziamo una conversazione tra persone, possiamo notare alcune caratteristiche della loro comunicazione, così come se analizziamo una riunione o un dialogo di gruppo.

Estendendo queste analisi alle comunicazioni dei team possiamo fare interessanti scoperte.

Innanzitutto la prima cosa che si può osservare è chi prende per primo il turno di parola. Chi inizia a parlare per primo si assume, si autoassegna, una leadership conversazionale, e diventa protagonista della gestione delle forme e dei contenuti.

Può accadere poi che un altro soggetto si appropri del turno, autoassumendosi sia la leadership che il ruolo di mediatore del gruppo. Per esempio, uno degli amici, rivolgendosi a ognuno degli altri, chiede: “Voi dove vorreste andare? A te, per esempio, dove piacerebbe andare?”.

Chiedere a tutti a turno “a te dove piacerebbe andare” è una precisa mossa conversazionale, che denota e precisa il ruolo di conduttore.

Altra caratteristica della leadership conversazionale riguarda la modalità della conversazione, la capacità del soggetto di toccare specifici problemi o passare ai metaproblemi.

I “problemi” trattano specificamente l’argomento della conversazione, nel­l’esempio della ricerca di una destinazione comune: il periodo, la meta, la durata ecc., quindi il “viaggio”.

Formazione per il lavoro di gruppo. Distinguere i problemi dai metaproblemi

I “metaproblemi” invece osservano il gruppo stesso, il loro funzionamento, lo analizzano dal­l’alto. Si trattano argomenti magari non direttamente collegati al tema della conversazione, per esempio i valori che fanno da collante al gruppo.

Nel­l’analisi della conversazione viene prestata attenzione primaria alle mosse conversazionali. Possiamo iniziare a sensibilizzarci al valore relazionale delle mosse, distinguendo le mosse di avvicinamento da quelle di allontanamento. La prima si ha quando un soggetto, attraverso il contenuto delle sue parole e soprattutto il tono, crea e rafforza un legame tra se stesso e gli altri soggetti. Al contrario una mossa di allontanamento crea o aumenta una distanza relazionale. Questo atto ha solitamente una connotazione negativa, ma nella gestione dei team vincenti sono necessarie entrambe.

Un’ulteriore capacità indispensabile è la comprensione delle linee di conversazione e della gestione dei turni (vedi a riguardo Goffman 1959). Quando due persone stanno parlando tra loro, sono unite da una linea immaginaria, che può essere verbale, paraverbale o visiva.

Se una terza persona cerca di immettersi nella conversazione, interrompendo tale connessione, si ha un ingresso o tentativo di ingresso, che può essere più o meno appropriato, più o meno aggressivo, più o meno opportuno. Un ingresso rappresenta esso stesso una mossa conversazionale.

Dal­l’attento ascolto di una conversazione emergono non solo le caratteristiche appena descritte, ma anche la personalità dei soggetti. Infatti, da ciò che uno dice e dal modo in cui si esprime si può dedurre se il soggetto è aperto o chiuso, introverso o estroverso, se ha un atteggiamento verso la vita positivo o negativo.

Questa considerazione introduce un altro importante concetto delle ricerche sulla leadership nel metodo HPM (Human Potential Modeling), i prototipi cognitivi, o “modelli dominanti di pensiero”. Essi sono una sommatoria di variabili psicologiche tra cui credenze, atteggiamenti e valori. Permettono di creare delle “etichette”, o punti di osservazione, attraverso i quali è più facile identificare le caratteristiche del soggetto. Un’“etichetta” molto usata è la “visione del mondo”, che trasuda dal modo di esprimersi e dal contenuto di ciò che il soggetto afferma.

Utilizzando i prototipi cognitivi è possibile avvicinarsi al mondo soggettivo, decodificare le mappe mentali del soggetto e stimolare l’empatia, che è la capacità di intuire che cosa si muove nel­l’universo mentale del­l’interlocutore, come si senta in una situazione e che cosa realmente provi al di là di quello che esprime verbalmente.

Le persone durante una conversazione possono attuare giochi di faccia, così definiti da Goffman, e cioè giochi sulla propria immagine o su quella di altri (Goffman 1969).

Per esempio, il leader della conversazione, rivolgendosi a uno dei presenti, chiede: “Tu, avventuroso come sei (detto in modo ironico), dove vorresti andare in vacanza?”.

In questo modo il leader attribuisce l’aggettivo ironicamente “avven­turoso” al­l’amico, lo etichetta e lo definisce in termini di immagine sociale in pratica come un codardo, e questo può rappresentare un grave attacco alla faccia sociale.

Tali giochi di faccia possono essere utilizzati anche per intervenire a favore o a sfavore di qualcuno o per proteggergli la “faccia”.

Guardando alla conversazione come a un gioco di stimoli e risposte, si possono identificare diverse modalità con cui il soggetto stimolato può rispondere agli input. Le ALC (Action Lines Conversazionali) definite dal metodo HPM sono scelte tattiche rispetto a una gamma di opzioni.

Si posso avere risposte di tipo:

• accondiscendenza (dimostrarsi d’accordo);
• negazione (dimostrarsi in disaccordo);
• up-keying (drammatizzare ciò che è stato detto);
• down-keying (sdrammatizzare ciò che è stato detto);
• depistaggio conversazionale (cambiare discorso evitando di rispondere, distogliere la conversazione dal tema);
• ricentraggio conversazionale.

Nella scelta della risposta a uno stimolo si può anche mettere in pratica la cultura dei confini (altro tema di ricerca peculiare del nostro approccio), cioè la capacità di tenere a distanza l’interlocutore o decidere le distanze relazionali adeguate entro le quali far girare il rapporto.

Per esempio esplicitare in modo diretto o indiretto al proprio partner occasionale o professionale che non si desiderano ingerenze riguardo alla vita privata, o il modo di educare i figli, è un modo di fissare la dinamica del rapporto, di decidere e dire “fino a qui puoi entrare, oltre no”.

Formazione per il lavoro di gruppo e comunicazione. Il ruolo centrale delle competenze psicologiche ed emotive nella conduzione dei team ad alte performance

I team ad alte performance, siano essi sportivi, aziendali, civili, affrontano situazioni che altre persone non incontreranno mai nella vita.

Una finale di calcio in uno stadio gremito da 80.000 persone, o il tentativo di salvare persone in una casa che brucia, liberare degli ostaggi da persone armate, o rivoluzionare e rimuovere i parassitismi di un’azienda, sono sfide enormi.

Queste situazioni mettono in gioco inevitabilmente le emozioni.

• In molte situazioni bisogna ricorrere alla capacità di suscitare emozioni (altrui) e reagire con consapevolezza delle proprie emozioni.
• La leadership è una sfida. Come ogni sfida, può essere affrontata tramite la fuga (reazione di evitazione), tramite l’attacco (reazione aggressiva), il blocco (stallo) o il problem solving (reazione analitica). La mancanza di consapevolezza emotiva provoca reazioni incontrollate di fuga o, al contrario, di blocco o di aggressività ingiustificata.
• La leadership emotiva consente di attivare flussi di comunicazione interna (intrapersonale) e tra membri di un team, dove le emozioni smettono di essere considerate “accessori” per divenire pilastri portanti di una comunicazione di qualità.
• Tramite la formazione e il coaching, è possibile affinare le tecniche e capacità, aprire il dialogo emozionale sia interno che esterno, ottimizzare i flussi operativi e migliorare sensibilmente le proprie capacità direzionali, far leva sulla componente di fattore umano insita in ogni team vincente o forza speciale per ottenere risultati superiori.

Diventano quindi importanti, essenziali, nuovi strumenti per ottenere partecipazione e risultato. Tra questi, anticipiamo alcune aree di attenzione che svilupperemo nel capitolo dedicato alla leadership emozionale e al test EmLead, da noi elaborato.

Formazione per il lavoro di gruppo Temi avanzati di leadership emozionale nel modello EmLead 72:

• analisi e gestione del­l’aggressività;
• analisi e gestione della passività;
• competenze e sviluppo delle abilità nelle relazioni di aiuto (coaching, training, counseling, mentoring);
• ascolto emotivo interiore;
• capacità di espressione esterna ed espressione degli stati emozionali;
• microanalisi comportamentale, analisi dei frame comportamentali;
• locus of control emozionale;
• bioenergetica della performance professionale nella leadership;
• gestione e recupero dello stress emotivo;
• autoefficacia e sviluppo del­l’efficacia personale.

Nella Formazione per il lavoro di gruppo le persone sono importanti.

Una squadra che vince tiene ai suoi membri. Sapere che sei in un gruppo dove non verrai abbandonato, non verrai lasciato indietro, dà forza e coraggio a tutti.

Volando in formazione le oche aumentano del 71 per cento la portata del loro volo rispetto al viaggiare da sole. Le oche emettono suoni per mantenersi coordinate in volo. Se chi tira la formazione si stanca, scala e un’altra oca la sostituisce. Se un’oca si ammala o è ferita e deve lasciare lo stormo, due oche la scortano e rimangono con lei fin quando si riprende o muore (http://ancoralearning.com.au/ blog/can-geese-teach-us-teams).

Se questo sanno fare le oche, possiamo noi fare almeno altrettanto, e addirittura di più?

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Formazione per il lavoro di gruppo. Approfondimenti

fonte wikipedia inglese con nostra traduzione e rielaborazioni

Gruppo di lavoro

Un gruppo di lavoro , o gruppo di lavoro , è un gruppo di esperti che lavorano insieme per raggiungere obiettivi specifici. I gruppi sono specifici del dominio e si concentrano sulla discussione o sull’attività intorno a un’area tematica specifica. Il termine può talvolta riferirsi a una collaborazione interdisciplinare di ricercatori che lavorano su nuove attività che sarebbero difficili da sostenere con i tradizionali meccanismi di finanziamento (es. agenzie federali).

La durata della vita di un gruppo di lavoro può durare da pochi mesi a diversi anni. Tali gruppi hanno la tendenza a sviluppare un’esistenza quasi permanente quando il compito assegnato è compiuto; da qui la necessità di sciogliere (o eliminare gradualmente) il gruppo di lavoro quando ha raggiunto i suoi obiettivi.

La performance di un gruppo di lavoro è costituita dai risultati individuali di tutti i suoi singoli membri. La prestazione di una squadra è composta sia dai risultati individuali che dai risultati collettivi. Nelle grandi organizzazioni prevalgono i gruppi di lavoro e l’attenzione è sempre rivolta agli obiettivi, alle prestazioni e alle responsabilità individuali. I membri del gruppo di lavoro non si assumono responsabilità per risultati diversi dai propri. D’altra parte, i team richiedono responsabilità sia individuale che reciproca. C’è più condivisione di informazioni, più discussioni e dibattiti di gruppo per arrivare a una decisione di gruppo. [1]

Esempi di obiettivi comuni per i gruppi di lavoro includono:

• creazione di un documento informativo
• creazione di uno standard
• risoluzione di problemi relativi ad un sistema o rete
• miglioramento continuo
• ricerca

I gruppi di lavoro sono anche denominati come gruppi di lavoro , gruppi di lavoro , o di gruppi di consulenza tecnica .

Formazione per il lavoro di gruppo – Caratteristiche

La natura del gruppo di lavoro può dipendere dalla ragion d’essere del gruppo, che può essere di natura tecnica, artistica (in particolare musicale) o amministrativa.

Gruppi di lavoro amministrativi

Questi gruppi di lavoro sono istituiti dai decisori ai livelli più alti dell’organizzazione per i seguenti scopi:

1. Elaborare, consolidare e costruire sul consenso dei decisori; e
2. Assicurare (e migliorare) il coordinamento tra i vari segmenti dell’organizzazione. Un impegno condiviso per obiettivi comuni concordati si sviluppa tra le parti mentre lavorano insieme per chiarire questioni, formulare strategie e sviluppare piani d’azione.

Ad esempio, l’ Interagency Working Group on Youth Programs è un gruppo di dodici agenzie federali all’interno del ramo esecutivo del governo degli Stati Uniti ed è responsabile della promozione del raggiungimento di risultati positivi per i giovani a rischio. Questo gruppo di lavoro è stato formalmente istituito dall’Ordine esecutivo 13459, Migliorare il coordinamento e l’efficacia dei programmi per i giovani , il 7 febbraio 2008. [2]

I circoli di qualità sono un’alternativa al concetto disumanizzante della divisione del lavoro, in cui i lavoratori o gli individui sono trattati come robot. I circoli di qualità possono aiutare ad arricchire la vita di lavoratori o studenti e aiutare a creare armonia e alte prestazioni. Argomenti tipici sono il miglioramento della sicurezza e della salute sul lavoro, il miglioramento della progettazione del prodotto e il miglioramento del luogo di lavoro e dei processi di produzione.

Gruppi di lavoro tecnici

In molte organizzazioni tecniche, ad esempio le organizzazioni di standard , i gruppi che si incontrano e prendono decisioni sono chiamati “gruppi di lavoro”. Esempi inclusi:

• Gruppi di lavoro IETF (che sono subordinati alle Aree)
  • HTTP WG , originale guidato da Dave Raggett [3]
• Gruppi di lavoro IEEE-SA
  • IEEE WG 802.3 , gruppo di lavoro Ethernet
  • IEEE WG 802.11 , gruppo di lavoro LAN wireless
• Gruppi di lavoro ISO (che sono subordinati a un SC (sottocomitato), subordinati a un TC (comitato tecnico)
• Conferenza internazionale sull’armonizzazione
• Unione internazionale di chimica pura e applicata (IUPAC)
• Unione Astronomica Internazionale
• Gruppi di lavoro W3C
  • Gruppo di lavoro descrizione dispositivo
  • Gruppo di lavoro SVG
• Consiglio di Bioetica
• Comitato consultivo per i sistemi di dati spaziali (CCSDS)
• Cooperazione europea per la standardizzazione spaziale (ECSS)

In alcuni casi, come il gruppo di lavoro della stampante , un intero consorzio usa il termine “gruppo di lavoro” per se stesso.

Le regole per chi può far parte dei gruppi di lavoro e il modo in cui un gruppo di lavoro prende le decisioni variano notevolmente tra le organizzazioni.

Meccanica

È imperativo che i partecipanti apprezzino e comprendano che il gruppo di lavoro vuole essere un forum di cooperazione e partecipazione. I partecipanti rappresentano gli interessi e le opinioni delle parti interessate di diversi settori della comunità che hanno un interesse acquisito nei risultati del gruppo di lavoro. Pertanto, è essenziale mantenere e rafforzare le linee di comunicazione con tutte le parti coinvolte (questa responsabilità taglia in entrambe le direzioni – gli stakeholder sono tenuti a condividere le informazioni, le conoscenze e le competenze che hanno sulla questione).

I programmi sviluppati dovrebbero essere valutati incoraggiando l’input e il supporto della comunità; questo assicurerà che tali programmi soddisfino la visione della comunità per il suo futuro. Il gruppo di lavoro dovrebbe anche cercare regolarmente il feedback della comunità sui propri progetti. A proposito di domande da porre durante tali incontri includono:

• Quali erano gli obiettivi del programma?
• Quali sono stati i risultati del progetto?
• Che effetto hanno avuto i risultati sul problema identificato?
• Quali risultati inaspettati, desiderabili o meno, sono stati osservati?
• Come sono stati raggiunti i risultati? (Era secondo i metodi e le tecniche originariamente previsti, o questi si sono evoluti con l’implementazione?)
• C’è stato un uso efficace delle risorse comunitarie?
• Il nostro obiettivo o i nostri metodi dovrebbero essere cambiati?

A seconda della durata del gruppo di lavoro, le parti coinvolte (almeno) si riuniscono annualmente. Tuttavia, tali incontri possono avvenire una volta ogni semestre o trimestre.

I manager sono costantemente chiamati a prendere decisioni per risolvere i problemi. Il processo decisionale e la risoluzione dei problemi sono processi in corso di valutazione di situazioni o problemi, considerando alternative, facendo scelte e seguendoli con le azioni necessarie [4] e ora con questo è riuscito a raggiungere un miglioramento continuo .

Guarda anche

• Comando
• Gruppo d’azione
• facilitazione
• Facilitatore
• Strumento Herrmann per il dominio del cervello
• Adhocracy
• interdisciplinarietà
• Autogestione dei lavoratori
• società colta
• Associazione professionale
• Comunità scientifica
• Sistema parlamentare
• Partecipazione pubblica
• Gestione delle competenze
• Sindacato

Riferimenti

1. 1. ^ “Come dire la differenza tra gruppi e squadre – vero lavoro di squadra” . jointeambuilding.com. 1 novembre 2016.
   2. ^ Ordine esecutivo 13459: Migliorare il coordinamento e l’efficacia dei programmi per i giovani  
   3. ^ Raggett, Dave. “Biografia di Dave Raggett” . Consorzio World Wide Web . Estratto l’ 11 giugno 2010.
   4. ^ Il processo decisionale ‐ di John Wiley & Sons. [1] .

link esterno

• Linee guida e procedure del gruppo di lavoro IETF
• Strumenti per supportare il processo decisionale urbano partecipativo, un componente della serie di strumenti per la governance urbana delle Nazioni Unite (PDF)
• Stabilire e sostenere il processo del gruppo di lavoro Una fonte per il programma Città sostenibili (PDF)

Formazione per il lavoro di gruppo. Test EMLEAD 72 sulla leadership emozionale

Formazione Manageriale Attiva: un Manifesto per l’Active Training e Active Coaching

Come fare Formazione Manageriale attiva. I principi guida di una buona formazione aziendale, formazione manageriale e coaching attivo sono:

1. coinvolgimento
2. concretezza
3. partecipatività
4. immersività esperienziale
5. fare e non solo ascoltare.

Formazione manageriale e formazione aziendale: principi guida per una formazione di alta qualità

© Copyright Dr. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Training & Coaching Academy

Scuole e accademie di coaching, formatori, leader, responsabili della formazione, direttori delle risorse umane e amministratori delegati, formano una rete globale di persone che lavorano per costruire il potenziale umano e la crescita personale in qualsiasi campo.

Il nostro scopo è quello di incoraggiare e supportare una cultura di “Leading by Coaching” per formatori e responsabili della formazione, direttori delle risorse umane, leader, manager e amministratori delegati, e portare la formazione ai massimi livelli possibili oggi, con tecniche innovative

I nostri Valori sono il miglioramento del mondo attraverso “rapporti di aiuto” professionali e di alta qualità finalizzati all’espressione del pieno potenziale umano in qualsiasi forma (manageriale, artistica, sportiva, imprenditoriale, scientifica, sanitaria, psicologica e altre).

Un valore fondamentale è il contributo alla costruzione di una formazione veramente globale in cui i membri possono imparare sia dai formatori e coach sia gli uni dagli altri e condividere le migliori pratiche e strumenti utili.

Formazione manageriale. Praticare coaching e formazione attiva per il coaching e le risorse umane. A cura del Dr. Daniele Trevisani, Fulbright Scholar in Communication & Human Potential, Presidente Coaching World Federation (CWF)

Fare coaching attivo, formazione e insegnamento attivo, significa agire sul fattore umano per nutrire talenti e far emergere le caratteristiche straordinarie delle persone, e non mortificare tutto in un “piano di competenze” immerso nella nebbia del “tutti uguali”. Le risorse umane sono realmente “risorse” solo quando siamo in grado di sfruttare appieno il loro potenziale personale.

Il modello fondamentale della formazione contemporanea è ancora quello del “gap di competenze”: basato sulla domanda latente “che lacune hai rispetto alla media?” Pochi trainer e coach si pongono davvero la domanda su quali tratti ancora inespressi ha la persona, su quali prestazioni potrebbe ancora ottenere se solo la sua energia, motivazione e abilità potessero aumentare.

Riportare una persona alla media non è il mio obiettivo di insegnamento. Portare le persone a essere il meglio di ciò che possono essere lo è.

Un vero evento di coaching ed educativo deve essere sensibile, appassionato, potente, stimolante e, soprattutto, vero.

Formazione manageriale attiva: un manifesto per l’azione di apprendimento

Per fare formazione manageriale attiva e non passiva, è necessario passare da un coaching e formazione “ascoltato”, un “modello di coaching / formazione a senso unico” in cui abbiamo un insegnante che parla e studenti che ascoltano, a una formazione attiva ed esperienziale, in cui studenti e clienti pratichino l'”Agire” e possano acquisire esperienza in prima persona sulle variabili critiche su cui stiamo lavorando e sui contenuti con cui abbiamo a che fare.

Esistono centinaia di tecniche di formazione manageriale attiva e di coaching attivo e il vero ruolo di un coach e di un insegnante è quello di essere in grado di scegliere quale di queste tecniche attive ti offre un apprendimento interiore più reale e invece di portare solo conoscenza esterna. Quando un atteggiamento viene appreso, può rimanere per tutta la vita. Quando impari la conoscenza intesa come “conoscenza” o semplici dati, questi dati possono scomparire dalla memoria in poche ore. Su una lezione standard, su cento concetti trasmessi, quanti ne restano il giorno successivo? Se invece riusciamo a trasmettere un atteggiamento o un valore, questo può radicarsi per sempre nella mente della persona e nel repertorio delle competenze.

Un esempio è l’ascolto attivo e / o il parlare in pubblico, per i quali nemmeno decine di ore sono sufficienti per far diventare la persona un vero ascoltatore empatico e buono, o un buon oratore pubblico, mentre esercizi di ascolto attivo pratico, esperienziale e / o parlare in pubblico esercizi, rendono questo obiettivo più raggiungibile e, soprattutto, più permanente.

Lo stesso vale per l’allenamento sportivo in cui la domanda latente è “quanto sei diverso dalla media?” così che con un programma posso riportarti ad un “livello medio. Un grave errore, che fa dimenticare quali sono i punti di forza e le diversità della persona, e quali appunto si possono esaltare con il coaching.

Se pensiamo solo alle lacune, se le colmiamo, tutto sembra andare bene, ma così torni al gregge. Niente a che vedere con il modello di “Talent leveraging” (letteralmente, fare leva sul talento), che chiederebbe “quale persona eccezionale e di talento nasconde in questa persona, cosa può offrire questa splendida persona al mondo e come possiamo / i suoi talenti emergono, li valorizzano, li trasformano in espressività concreta? ”

La questione centrale è quindi se puntare ad un appiattimento delle competenze, oppure a un sano equilibrio su cui possano reggersi alcuni picchi di abilità che rendano la persona unica o straordinariamente utile, efficace, felice.

Modificare e rafforzare la struttura e l’equilibrio della persona è un’arte difficile. Aumentare e rivedere le capacità, le energie e le motivazioni delle persone è uno dei compiti più delicati. Questo risultato richiede metodi decisamente diversi che iniziano con lezioni accademiche e progrediscono sempre più verso la formazione manageriale attiva.

Formazione manageriale: essere, non solo apparire

Le principali tecniche da utilizzare per fare formazione manageriale rientrano nel repertorio del training attivo, del Deep Coaching o del coaching trasformazionale, in contrapposizione al solo coaching incrementale, che mira solo ad aggiungere o sovra-stratificare.

Si arriva all’apprendimento esperienziale, apprendimento intenzionale derivante da esperienze pratiche, sensoriali, che si concentrano interamente sul “far sentire le persone”, sul “far vivere” un pezzo di esperienza nella formazione e nel coaching, e non solo nel raccontarlo.

Fare formazione attiva significa letteralmente svolgere formazione partecipativa, apprendimento basato sull’azione. Ciò significa rivoluzionare il modo in cui i concetti e gli insegnamenti vengono trasmessi dal piano di “narrazione” (dire, parlare, insegnare ad alta voce) al piano per far accadere qualcosa (eventi di formazione, eventi didattici, esperienze di formazione, esercizi interpersonali, esercizi di squadra o altri input esperienziali ).

Mentre nella formazione classica il testo scritto (lettura) o la produzione orale del docente (ascoltare una lezione, in qualsiasi formato) è essenziale, nella formazione manageriale attiva e nel coaching attivo il focus diventa il tipo e la modalità di esperienza pratica che riesco a generare con una “Regia di formazione” e quanto riesco ad attivare la fase di successiva assimilazione interna, e non solo esterna, che saremo in grado di produrre nel partecipante.

La rivoluzione comportamentale della formazione attiva consiste nel “parlare” il meno possibile e nel creare quanta più azione possibile, portata avanti da chi deve imparare o essere formato.

Toccare con la mano ha decisamente più effetto che “sentire”. Far “inciampare” un partecipante su un errore e poi riflettere su di esso ha più effetto che raccontare l’ipotetica possibilità che si verifichi.

Riuscire a valorizzare un talento non è fortuna, non è un caso, è scienza applicata al potenziale umano. Una nuova scienza dell’espressività della persona, dell’emergere dei suoi aspetti più affascinanti, unici, ricchi di valore per sé, per gli altri, per le aziende, anche per il genere umano nel suo insieme.

Il coaching e l’istruzione che mirano ad aumentare il potenziale umano sono sacri. E puoi partire dal piccolo, dal piccolissimo, da ogni singola sessione di coaching e training, personal training o active training, fino ad arrivare a un intero corso.

Se qualcuno (o la necessità economica) avesse costretto Leonardo da Vinci a fare lo Chef, forse avremmo avuto un ottimo Chef, ma molte invenzioni irripetibili sono andate perdute.

E se Einstein non avesse avuto qualcuno con cui discutere le sue teorie senza considerarlo “quello strano impiegato dell’Ufficio Brevetti di Berna che crede di essere un fisico”, probabilmente saremmo ancora nel Medioevo della fisica e dell’astrofisica.

Facilitare l’emergere del potenziale è la vera ragione dell’esistenza dell’insegnamento e della formazione manageriale. L’insegnamento diventa un atto di donazione profondo, ispirato e immenso, una formazione attiva e impegnata. Ogni vero intervento educativo a livello manageriale e umano diventa un modo molto saggio di investire energie e tempo.

Insegno e faccio il coach con questi pensieri nella mia testa e preparo qualsiasi lezione o sessione di coaching con questo approccio, anche quando fare un allenamento attivo è più difficile del semplice “parlare”.

Ogni volta che siamo in grado di aumentare il potenziale umano di qualcuno, questi diventa un’arma in più che la razza umana ha contro l’ignoranza, la povertà, la miseria, e un faro in più per un’umanità illuminata, un potente strumento per la libertà materiale e spirituale di tutti noi .

Dott. Daniele Trevisani, Fulbright Scholar in Communication

Presidente, Coaching World Federation

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© Copyright Dr. Daniele Trevisani, Formazione Manageriale Attiva e Coaching by Studio Trevisani Training & Coaching Academy

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Struttura del Modello Deep Coaching. Focalizzare un intervento di formazione e coaching tramite il modello HPM

C’è una forza motrice

più forte del vapore,

dell’elettricità

e dell’energia atomica:

la volontà.

Albert Einstein

La motivazione di un coaching in profondità (Deep Coaching)

L’anima libera è rara, ma quando la vedi la riconosci: soprattutto

perché provi un senso di benessere, quando gli sei vicino.

Charles Bukowski

La crescita personale assomiglia ad un viaggio compiuto per ritrovarsi, o per scoprire chi siamo davvero, o cosa potremmo essere. Questo vale anche per la crescita professionale. Alla base di tutto vi è la volontà di accedere a nuovi livelli di vita, o a nuovi livelli professionali, e persino a nuovi stati emotivi. Per farlo con successo, tuttavia, serve un modello che ci guidi.

Il modello Deep Coaching, derivazione del Modello HPM (Human Potential Modeling) sviluppato per la crescita del potenziale umano, ha proprio questo scopo.

In particolare, un metodo di crescita personale o professionale deve rispondere ad alcune domande di base:

1. quali fattori primari prendere in considerazione per liberare il potenziale e di conseguenza le performance?
2. come si può attivare una buona formazione esperienziale e un coaching in profondità (Deep Coaching) per stimolare la crescita delle energie personali, delle competenze, della progettualità, sino ai valori e alla spiritualità?

Al centro di tutto questo ragionamento c’è la convinzione profonda che l’essere umano possa prendere in mano larga parte delle redini del suo destino.

Per farlo, occorre fare alcuni cambiamenti radicali, proposti nel Metodo HPM (Human Potential Modeling), che qui trattiamo. Dobbiamo imparare a fare cose che non facevamo prima, come il lavoro bioenergetico sul corpo, il training mentale, e tante altre aree previste nel metodo, e farle diventare abitudini sane e positive per la nostra crescita personale.

Sembra sempre impossibile, finché non viene fatto.

(Nelson Mandela)

Se fai tuo questo pensiero, scoprirai che puoi avventurarti in nuove strade della vita, crescere, migliorare e cambiare il tuo modo di pensare, il tuo corpo, il tuo stato mentale e la tua comunicazione e i rapporti con gli altri. Puoi arricchire emotivamente la tua vita. Puoi aiutare gli altri a migliorare a loro volta. Puoi lasciare un segno del tuo passaggio. Puoi dare un contributo alla Civiltà Umana.

Il metodo si interessa sia di chi opera nelle performance di élite (testato in 30 anni di lavoro sul campo nel top management, sport agonistici, ma anche progetti aziendali di alta rilevanza strategica) che della vita quotidiana, e delle azioni di tutti i giorni.

È convinzione diffusa che le performance siano sforzi destinati ad un fine. Vero, ma proviamo per un attimo ad invertire il punto di vista, ed osservare le performance umane come un “termometro”, un indicatore del grado di libertà e di auto-espressione raggiunto.

Questo ci permette di trovare un fine molto più nobile che non siano prestazioni aride e fini a sé stesse: l’elevazione verso livelli di energie, competenze e cause superiori, sia in senso materiale che spirituale.

Il tema dominante di tutto il nostro pensiero va ricentrato, e presto.

Dobbiamo spostarlo dal baratro di banalità in cui il pensiero comune, la televisione, i media commerciali, le letture stupide, e la cultura mediana cercano continuamente di spingerci per non farci pensare.

Dobbiamo cambiare i parametri che usiamo per valutare noi stessi e gli altri. Il conto corrente o la bellezza esteriore sono solo indicatori apparenti, e spesso fuorvianti, di chi sia veramente una persona e di quale sia il suo vero valore.

Dobbiamo liberarci dal cancro mentale che tu sia solo Genetica e tu non abbia alcuna possibilità di influire su ciò che sei, a cosa guardi, verso dove sei diretto, e quindi sul tuo futuro. Dobbiamo iniziare a praticare concretamente la crescita personale e non solo a desiderarla.

Qualunque cosa tu possa fare,

qualunque sogno tu possa sognare, comincia.

L’audacia reca in sé genialità, magia e forza.

Comincia ora.

(Johan Wolfgang von Goethe)

La tua dote genetica può aver deciso la tua altezza, ma sono nelle tue mani il tuo potenziamento muscolare, la tua flessibilità articolare, o il tuo peso, e persino la tua rapidità di ragionamento, o la liberazione dall’ansia mentale e dallo stress inutile, o da un’immagine di sé improduttiva e dannosa. Sono tutti fattori allenabili e lavorabili con un buon programma di coaching e di training, fatti in profondità.

Nel Deep Coaching dobbiamo mettere al centro la sacralità dell’essere umano e il forte bisogno di non sprecare nemmeno una vita, nemmeno un giorno, nemmeno un minuto, in qualcosa che non sia legato ad una visione positiva, di emancipazione e di crescita.

E, per crescere o reindirizzare il pensiero, le buone intenzioni non sono sufficienti. Serve un metodo che aiuti a canalizzare questo sforzo positivo.

Qualsiasi sia la tua età o condizione, non è mai troppo tardi per iniziare o intensificare un lavoro su te stesso orientato alla tua crescita personale o professionale.

Non si è mai troppo vecchi per fissare un nuovo obiettivo o per sognare un nuovo sogno.

(C.S. Lewis)

Le sei aree primarie del metodo HPM sono divise in tre macro-categorie: energie, competenze, direzionalità, e queste tre categorie a loro volta sono divise in due aree: soft e hard. Questo dà vita a sei celle di lavoro, sei aree di attività sulla crescita personale che valgono sia per le prestazioni fisiche che per quelle mentali o intellettuali. Ed inoltre, si prestano ad un’analisi delle performance sia individuali che di gruppo.

Vorrei esprimere un concentrato di senso in una frase su cui discutere:

Le performance sono un grande banco di prova per la condizione umana…

ci parlano dell’istinto umano a crescere, esplorare nuovi orizzonti, ricercare… capire chi sei… e cosa puoi arrivare a fare.

Daniele Trevisani

Ogni gara o competizione mette in moto i principi delle performance, ogni sfida aziendale, sportiva, o personale, ogni progetto, ci costringe a fare i conti con il nostro stato di preparazione e le nostre energie. Ogni volta che sentiamo la volontà di cambiare e migliorarci, la chiamata verso una vita diversa si fa strada in noi e dobbiamo imparare ad ascoltarla e non a silenziarla. Mai.

Le buone intenzioni valgono poco se non diventano un progetto. E francamente, non è decisivo che un progetto abbia successo o fallisca, perché anche da ogni fallimento possiamo imparare. Possiamo evolvere solo se proviamo e ci avventuriamo in strade nuove.

Sbagli il 100% dei colpi che non spari.

(Wayne Gretzky)

Il viaggio verso la crescita delle energie umane, fisiche e mentali, è un percorso di esplorazione che deve diventare progetto, un progetto di Deep Coaching.

Ognuno può progredire partendo da qualsiasi stato o condizione.

Una persona depressa o ansiosa può iniziare a vedere una luce, e questo è già progresso, tanto quanto il miglioramento di un record mondiale in qualsiasi sport e disciplina.

Una persona immatura può maturare… chi si sente inadeguato in un lavoro può cambiare, ri-orientarsi, formarsi.

Un’impresa in crisi può generare nuove idee o trovare nuove strade, così come un’impresa vincente può fare da traino a tante startup e diventare fonte di utilità sociale per tutti.

Qualsiasi sia la condizione di partenza, occorre credere in sé stessi, nella possibilità di crescere, di migliorare, di fare dei salti in avanti.

Il progresso personale e professionale avviene solo se ci lavoriamo sopra concretamente.

Il miracolo della vita è talmente grande che va celebrato e non sprecato, e come sottolinea Einstein:

Ci sono solo due modi di vivere la propria vita:

uno come se niente fosse un miracolo;

l’altro come se tutto fosse un miracolo.

Albert Einstein (citato in Michael J. Gelb, Il Genio che c’è in te).

Ogni volta che alleni il tuo corpo o la tua mente, rendi omaggio al miracolo della vita che ha reso possibile che in quel giorno tu ti sia potuto allenare e formare, mentre altri più sfortunati, non possono.

Ogni giorno che incontri un pensiero buono, ringrazia per l’incontro e fallo tuo

Approfondimento sulle sei aree di lavoro del Metodo HPM

Approfondiamo le sei specifiche aree di lavoro di un percorso di crescita personale e professionale nel metodo HPM.

Figura 1 – Esposizione schematica del modello HPM™

Per approfondire il Modello HPM per la formazione manageriale e la crescita personale, vedi questo video

Se invece cerchi una Certificazione Professionale di Coaching Attivo sul Modello HPM, visita questa pagina

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Risorse Umane, Formazione, Ikigai. Articolo e video di Daniele Trevisani

L’ikigai (生き甲斐?) è l’equivalente giapponese di espressioni italiane quali “ragione di vita”, “ragion d’essere”.
Nella zona di Okinawa l’ikigai è visto come “una ragione per svegliarsi al mattino”. La parola può inoltre indicare una persona di cui si è profondamente innamorati.
Tutti, secondo la cultura giapponese, avrebbero il proprio ikigai. Trovare quale sia la ragione della propria esistenza richiede però una ricerca interiore che può spesso essere lunga e difficile. Tale ricerca viene considerata molto importante e la sua conclusione positiva porta alla persona una profonda soddisfazione.
Oltre che aspetti positivi per chi segue il proprio ‘ikigai possono esserci anche aspetti negativi: coloro che vivono la vita con estrema passione rischiano infatti di esserne consumati sino alla degradazione.
Alcuni esempi di ikiga
Natura – giardinaggio
Famiglia – bambini
Espressione artistica
Pratica sportiva
Amore – affetto
Lavoro – professione

Senso della vita
Amleto contemplando un cranio s’interroga sul senso della vita
La domanda sul senso della vita è un tema ricorrente nella filosofia e nella psicologia, oltre che in letteratura, poesia e altre forme espressive.
Secondo la filosofia greca, la risposta è nella filosofia stessa come discorso e modo del vivere[1]; emblematica, a questo proposito, è la figura di Socrate, a cui Platone attribuisce questo apoftegma: «una vita senza ricerche non è degna per l’uomo di essere vissuta»[2]. La filosofia ellenistica indica altresì la strada degli esercizi spirituali, dell’«imparare a vivere»[1]. Per Zenone di Cizio, fondatore dello stoicismo, «lo scopo della vita è di vivere in accordo con la natura»[3].

Nel Medioevo viene meno la domanda sul senso della vita inteso come piacere del vivere, dato che il Cristianesimo indirizza la riflessione sul peccato.

In epoca moderna, l’esistenzialismo indaga la problematicità del senso della vita, soprattutto in relazione al nichilismo. Søren Kierkegaard, nella sua critica alla vita estetica, afferma: «Chi scorge nel godimento il senso e lo scopo della vita, sottopone sempre la sua vita a una condizione che, o sta al di fuori dell’individuo, o è nell’individuo, ma in modo da non essere posta per opera dell’individuo stesso»[5]. Tuttavia, la realizzazione dell’individuo è rivendicata anche da Oscar Wilde, massimo esponente dell’estetismo, che scrive: «Lo scopo della vita è l’autosviluppo. Sviluppare pienamente la nostra individualità, ecco la missione che ciascuno di noi deve compiere»[6]. In polemica col razionalismo, Fëdor Dostoevskij esorta: «Ama la vita più della sua logica, solo allora ne capirai il senso».

Formazione per la Direzione Aziendale. Il Klausur Programme, un progetto speciale di Formazione per CEO e Board, Top Management e Direzione Aziendale

• Riferimento Formazione Di Direzione per il Board e per il Top Management, sviluppato da Studio Trevisani (cliccare qui per approfondire)
  

Il Klausur Programme è un progetto speciale di Formazione per CEO e Board, Formazione per la Direzione Aziendale, Formazione per il Top Management, sviluppato da Studio Trevisani.

Nel Klausur, CEO e Board, oppure il Top Management, si incontrano in un luogo favorevole alla concentrazione, per realizzare un “punto” sullo stato dell’arte e definire i principi guida cardinali che verranno utilizzati nella prossima “stagione aziendale”, che si tratti del prossimo trimestre, del prossimo anno o triennio.

nella foto, una delle sedi alberghiere speciali utilizzate per il Klausur

In genere, vengono identificati 5 principi prioritari, partendo dai 33 identificati da Trevisani nel volume “Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa”.

Ogni “principio” identificato e selezionato è un vero diamante per il patrimonio aziendale, perché ad esso si farà riferimento per ogni decisione importante.

Si può anche declinare come momento di Coaching di Direzione Aziendale, un momento di raccolta, riflessione, per dare “respiro” alla strategia e focalizzare le scelte in un ambiente fisico e psicologico assolutamente favorevole e generativo rispetto alle sedi aziendali classiche.

• Alcune regole comportamentali peculiari del Klausur sono la consegna dei cellulari, smartphone e portatili ad una segreteria, che passa solo le telefonate di estrema urgenza, in modo da non avere distrazioni di sorta e lavorare nella massima concentrazione.

Per approfondire, vedi la pagina specifica sulla Formazione e Coaching di Direzione sul sito http://www.danieletrevisani.it

Nella foto, una delle sedi alberghiere, ai confini tra Italia e Austria, utilizzate per il Klausur

Nella foto, uno scorcio di hotel termale utilizzato per la formazione Klausur, in alberghi termali nel Veneto e nelle Marche

Una formazione aziendale diversa

• Programmi di formazione strategica,
• Concetti per la formazione manageriale
• Formazione aziendale di origine militare

Progetti e contributi formativi basati sui metodi proprietari Action Line Management e Human Potential Modeling, sviluppati da Studio Trevisani e Medialab Research © Copyright dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Communication Research

Solide basi per solidi Training – Consulenti Senior, in grado di fare la differenza

• I nostri interventi non sono mai improvvisati.
• Hanno una impostazione scientifica.
• Si avvalgono dell’intervento di esperti, specialisti nel loro specifico settore.
• La direzione tecnica e scientifica è svolta da due professionisti Senior tra i leader europei negli specifici settori di lavoro: dott. Daniele Trevisani, principale esperto italiano in Communication Research e tecniche del potenziale umano, e dott. Lorenzo Manfredini, psicologo allenatore della Nazionale Italiana di Apnea, preparatore di atleti negli sport estremi.
• Il profilo che ne deriva consente di far convergere background formativi diversi in una stessa passione, la passione per il lavoro svolto bene.
• I progetti che non hanno una direzione tecnica e scientifica, anche se brevi, sono quasi sempre improvvisati, e da questi vogliamo distinguerci.

Costruire e supervisionare progetti formativi con approccio scientifico, serio, professionale, e veramente efficace, è il nostro mestiere

Corsi di Formazione Dirigenziale: come lavoriamo

I corsi prevedono soprattutto un lavoro operativo, tramite una combinazione accurata di esercitazioni che attaccano gli obiettivi formativi da più lati. Si avvalgono di

• concetti ed esercitazioni all’avanguardia,
• simulazioni pratiche, centrate sulla tipologia di skill da trattare,
• feedback continuo, verifiche di apprendimento, di assimilazione, di efficacia,
• esercizi d’aula e in contesti professionali con sfide nuove e progressive.

A richiesta, è possibile contare su efficaci affiancamenti sul campo da parte di nostri coach selezionati, per interventi su misura.

• I coach che operano e collaborano sono unicamente Coach Senior e Consulenti Senior (Senior Advisor), i quali – oltre a disporre di una solida esperienza personale – sono da noi certificati e accreditati come esperti nelle metodologie ALM (Action Line Management) e HPM (Human Potential Modeling).
• Ogni nostro corso si avvale di una direzione tecnico-scientifica che ne valida la correttezza di impostazione,  si assicura che esso sia impostato in modo professionale, corretto, valido, efficace, e che ci siano le condizioni indispensabili in grado di dare gli effetti desiderati.
• Ogni nostro corso è preceduto da una analisi: sviluppiamo un progetto formativo, che localizza i goals, gli obiettivi, i tempi, le risorse da mettere in campo, le sfide da cogliere. L’analisi può essere condotta per via telefonica (per i progetti brevi) e – per i progetti più impegnativi – con incontri nella nostra sede, incontri presso la sede dell’azienda cliente, sino a vere e proprie giornate di full-immersion, lavoro e consulenza in azienda, osservazioni sul campo, rilevazione di dati e comportamenti, soprattutto nei progetti più importanti e delicati.
• Crediamo nella continuità e serietà: la formazione è un allenamento progressivo di abilità, non una “dose” magica. Nella formazione esistono troppi “venditori di facilità” e di fumo, noi crediamo in un approccio decisamente tradizionalista, e supportato da tecniche di estrema avanguardia scientifica: il valore antico della crescita progressiva, una crescita che crei solide basi.
• Crediamo nel Coaching: l’abilità di generare fiducia in sè (self-confidence), autoefficacia (self-efficacy), potere personale (self-power), attraverso il raggiungimento costante e progressivo di piccoli successi, di nuove progressive abilità, sino ad arrivare al massimo del proprio potenziale possibile.

Formazione di origine militare

Metodi di derivazione Militare

Forze Speciali: Metodi di origine strategico-militare derivanti dalle Forze Speciali e innovazione nelle metodologie di direzione aziendale

Strutturazione strategica

• Joint Operations Center aziendale: costruzione del centro di comando e controllo delle operazioni di marketing e vendita, campagne e linee di azione
• Cruscotto direzionale di monitoraggio delle Operations nelle vendite complesse, nelle campagne di marketing e comunicazione
• Definizione e presidio del Battle-Rythm per le operazioni commerciali e di vendita, campagne acquisitive, fidelizzative e di cross-selling
• Presidio e anticipazione delle Imboscate professionali, furti di informazione determinante, strategie della concorrenza finalizzate a ridurre i margini di manovra e gradi di libertà
• Guerra Commerciale Asimmetrica: strategie da adottare in condizioni di differenza nei gradi di libertà operativa, informativa, numerica, finanziaria
• Front-Line Support Team: team di supporto informativo, logistico e tattico per i manager coinvolti in operazioni sul campo (negoziazioni, incontri, sequenze strategiche)
• Segmentazione del flusso commerciale in sequenze di Operations e campagne

Leadership

• Distinzione chiara dei compiti nel team
• Distinzione tra ruoli e incarichi Junior e Senior
• Attivazione delle Emozioni Alfa e delle Emozioni Beta
• Assicurarsi che i membri del team comprendano l’importanza della missione e le sequenze di manovra
• Deleghe, tipologia di delega e qualità della delega
• Monitoraggio dei membri del team tramite il modello HPM
• Task-force setting: costruzione di task-force aziendali motivate per il presidio di operazioni commerciali e negoziali complesse

Etica e responsabilità, centralità della persona, responsabilità chiare nelle operazioni strategiche

• Senso della missione
• Addestramento al Rigore Operativo
• Riconoscere i confini etici e professionali
• Responsabilità personali e ben individuate
• Chiarificazione dei confini dei ruoli
• Riconoscimento per il contributo
• Orientamento all’efficacia operativa
• Copertura reciproca nelle operazioni dei team (sacralità della mission prima di tutto)
• Addestramento al coordinamento tra diversi reparti e ruoli professionali (vendite, back-office, marketing, logistica, produzione) derivato dalle metodologie di coordinamento adottate dalle task-force

Gestione dell’Informazione

• Sezioni e compiti di acquisizione informativa da fonti diversificate (Humint, Intelligence, Osint), analisi, preparazione agli incontri face-to-face, elaborazione, controllo di validità e affidabilità delle fonti e dei dati
• Presidio delle informazioni chiave e delle relazioni-chiave
• Analisi dell’Information Gap
• Evoluzioni di metodo: dalla Battlefield Superiority (superiorità numerica) alla Information Superiority (superiorità informativa)
• Evoluzioni di metodo dalla tattica cinetica (azione della forza bruta) alla Tattica Psicologica (superiorità nella creazione e alterazione di percezioni, azioni Psyops)
• Elementi di Information Superiority e Psyops Aziendali
• Presidio dell’Info-Space
• Dalle guerre di prezzo alle guerre semiotiche (la battaglia per le percezioni)
• Alterazione delle Semiosfere

Comunicazione interna e comunicazione nei team per Forze Speciali

• Addestramento all’efficienza comunicazionale, riduzione dei tempi, delle distorsioni e imprecisioni informative, riconoscimento del noise nei dati e informazioni in ingresso (involontarie e/o generate da competitors Info-Ops), riconoscimento dell’entropia dell’informazione (degrado della qualità delle informazioni)
• Riduzione della perdita e degrado della qualità informativa nei diversi nodi comunicativi e decisionali

 

Psicologia delle Forze Speciali per l’Impresa e Risorse Umane

• Addestramento all’Onore e alla Resilienza
• Monitoraggio psicologico delle risorse umane: motivazione, preparazione, atteggiamento
• Psicologia delle Forze Speciali: Pride & Recognition, Overreaching, Supporto psicologico, senso della team-membership, energie mentali del team, sentimento di elite, sviluppo di un senso di appartenenza superiore
• Psicologia degli Archetipi: modello eroico di riferimento, demistificazione, riscoperta del senso di sacralità della missione, orgoglio personale per l’obiettivo

Formazione Aziendale avanzata per la Direzione Aziendale, by Studio dott. Daniele Trevisani

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Dal ricambio cellulare al ricambio delle idee, il lavoro sul corpo. Articolo e video

Copyright. Dal libro Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone di Daniele Trevisani, edizioni Mediterranee, Roma

Ogni corpo cambia, in ogni istante. Miliardi di cellule muoiono, altre nascono, ogni secondo. Ogni persona, ogni team, ogni impresa, vive un processo evolutivo

 .... in cui possono accadere momenti di stasi, momenti di accelerazione positiva, 
momenti di regressione negativa e chiusura. 
Ma anche, momenti sacri, di ri-centraggio, di ri-allineamento con gli scopi più veri 
e profondi della vita e con un senso di nuovo splendore.

Il ricambio cellulare è reso possibile dalla “apoptosi”, termine coniato da John F. Kerr, Andrew H. Wyllie e A. R. Currie[1] a partire dal termine greco che indica la caduta delle foglie e dei petali dei fiori. È una forma di morte programmata delle cellule, che l’organismo rimpiazza con cellule nuove. Permette un ricambio, e permette un rinnovamento e la vita.

L’apoptosi o morte cellulare è un fenomeno fisiologico che comporta la degenerazione della cellula a conclusione del suo ciclo vitale.[2]

L’idea stessa che una cosa non duri per sempre ma abbia un suo ciclo vitale è fondamentale per il coaching, il counseling, e il cambiamento. Se non accettiamo questo, ci attaccheremo a idee vecchie e modi di essere passati, come un lupo imprigionato potrebbe attaccarsi al suo recinto invece di correre nel bosco.

 

• Qual è il ciclo vitale delle tue idee dominanti? Proviamo a cercare di individuarlo? Partiamo dalle prime…
• Quale è stata la tua idea dominante da bambino? In cosa credevi, in cosa ti identificavi, cosa contava per te?
• Quale nell’adolescenza?
• Quale da adulto e in qualsiasi fase tu sia ora?
• Quale idea dominante ti farebbe bene o ti piacerebbe assimilare per il futuro senza che sia lei ad assimilare te?

Nel metodo HPM, specifici esercizi sono nati, a livello fisico, per accelerare l’apoptosi soprattutto a livello muscolare e degli organi interni, esercizi fisici che letteralmente portano ad un “rinnovamento” del corpo. In un coaching olistico, questi esercizi sono fondamentali.

Il termine viene dalla biologia, ma possiamo chiederci se non sia utile anche per il training mentale. Si tratta di un processo ben distinto rispetto alla necrosi cellulare, e in condizioni normali contribuisce al mantenimento del numero di cellule di un sistema

Purtroppo per noi, non abbiamo lo stesso meccanismo a livello mentale. Le nostre idee si “bloccano” e si fissano in alcuni casi indissolubilmente, finché un trauma o un bravo coach, terapeuta o Counselor riesce a farle venir fuori, mettercele in mano, e farcele “vedere”.

Il ruolo del coaching e del counseling è nobile: indirizzare il passaggio da energie racchiuse ad energie espresse, da potenzialità latenti a potenzialità che cercano itinerari di espressione, da blocco mentale a fluidità delle idee. Da corpi che sono sì e no gusci rattrappiti, a corpi “abilitanti”, enabling bodies: corpi che ti permettono di fare ciò che vuoi, corpi che non ti dicono di no, corpi che ti aiutano, corpi dotati di energia, il corpo che ti serve per i tuoi progetti, fino ad un abitare il corpo con passione e sentimento.

Nessuna idea sarà mai trasformabile in progetto reale se il corpo che abitiamo non ci aiuta, per cui il primato del corpo è definitivo.

[1] Kerr JF, Wyllie AH, Currie AR, Apoptosis: a basic biological phenomenon with wide-ranging implications in tissue kinetics, in Br J Cancer., vol. 26, nº 4, agosto 1972.

[2] Microsoft® Encarta® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation. Voce “apoptosi”

Copyright. Dal libro Psicologia della libertà. Liberare le potenzialità delle persone di Daniele Trevisani, edizioni Mediterranee, Roma

 

Coinvolgere i decisori chiave nelle azioni di vendita consulenziale: Il Key Leader Engagement

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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Chi sono le persone che devono saper coinvolgere i decisori chiave?

• Sanno muoversi nelle multinazionali così come nelle periferie dei paesi emergenti e, se serve, nei ghetti. Sanno gestire incontri diplomatici e con informatori, legali e illegali.
• Sanno muoversi anche tra i magazzini, nei reparti di produzione, nei meandri aziendali che non si vedono in genere nelle copertine patinate delle brochure istituzionali.
• Possono tranquillamente arrivare a contattare l’amante di un dirigente per ottenere informazioni, o carpire un dato da un colloquio con un impiegato alla macchina del caffè.

Non tutte le trattative si svolgono nei grattacieli New York, al contrario di quanto si vede nei film, in tutte esiste qualche componente tribale e sotterranea con la quale fare i conti.

I venditori consulenziali Senior sono, metaforicamente, più simili a dei Samurai, o meglio dei Ninja, allenati al combattimento in ogni condizione, preparati, addestrati, forti, e capaci di usare la strategia, più che la forza bruta.

Sanno mappare i sistemi decisionali. Sanno muovere leve e strategie alternative per raggiungere il risultato.

Sono negoziatori in grado di muoversi su mercati diversi e interna­zionali, interculturali, poiché – come tutti sappiamo – i business puramente intra-nazionali sono sempre meno frequenti o destinati a chi fa pura sub-fornitura.

Le vendite semplici, o vendite distributive, diventano rare, relegate alla bottega, in via di scomparsa, alla Grande Distribuzione, al Business-to-Consumer, e nemmeno in questi campi nulla viene più lasciato al caso.

Molti nuovi business arrivano soprattutto dai mercati emergenti, paesi in via di sviluppo, o da tecnologie nuove ed ignote, in cui qualsiasi logica conosciuta può saltare, e nessun corso universitario ti può preparare abbastanza.

Servono quindi capacità trasversali: ad esempio, la capacità di mappare i sistemi decisionali.

 

Nell’analisi della Power Matrix (la matrice del potere), la rete di rapporti in corso permette al Team di Vendita o al Venditore Senior di individuare dove sono gli spazi di manovra, capire che segnali lanciare e a chi; con chi è bene farsi vedere o non farsi vedere, e perché.

Un negoziatore Senior o venditore Senior dopo aver mappato i poteri, deve saper praticare attivamente Key Leader Engagement (KLE), la capacità di coinvolgere (engage) i Key Leaders o decisori chiave di una partita negoziale. Ovunque vi siano strategia e poste elevate in gioco, la capacità di Key Leader Engagement è vitale. Può anche ricorrere ad “agenti” o delegare parte del lavoro di KLE da eseguire. In questo caso, tali agenti devono essere assolutamente competenti e consci del territorio delicato nel quale si stanno movendo. Devono sapere qual è l’End-State (Stato Atteso) del loro progetto, chi o cosa devono influenzare, che impressione desiderano creare di noi, dei competitors, e delle forze in campo.

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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Perchè è fondamentale capire come ragiona il Buyer

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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Ogni buyer – soprattutto a livello di multinazionali – è formato costantemente, è un professionista, un atleta aziendale, un agonista della trattativa, allenato sottoposto a “corsi di acquisto e psicologia della negoziazione” molto frequenti e costanti.

I buyer professionali vengono formati per apprende a rompere il potere negoziale del venditore, annullare i margini di manovra altrui.

Farlo diventa un gusto, anche a discapito di ogni teoria win-win..

In specifici corsi, e questo accade soprattutto nelle multinazionali, il buyer apprende strategie per far sentire il venditore inutile o compara­bile con altri, sostituibile, generare la sensazione che l’azienda venditrice sia una tra le tante, una sorta di commodity come il grano, l’acqua o la soia (le tecniche PICOS, o meglio le deformazioni che ne sono seguite, sono un esempio sul quale il nostro lavoro si è concentrato a lungo).

Queste tecniche sono finalizzate a creare ansia nel venditore, senso di insicurezza, sentirsi comparato con altri venditori, fino a portarlo in stato di tensione tale da far “calare le difese” e i prezzi.

Il negoziatore o buyer professionale impara strategie per ottenere informazioni dai venditori e dai tecnici, ed utilizzarle contro di loro.

Svolge ricerche per capire chi ha di fronte e che strategie ha usato finora. Usa la Business Intelligence, prepara una strategia.

Capire con chi si ha a che fare, distinguere scenari veri da favole d’azienda è uno dei compiti principali della vendita consulenziale. E farlo dentro un team che conosce le stesse tecniche e parla la stessa lingua, anziché farlo da soli, è enormemente più facile, anche solo per il fatto di sapere di non essere soli.

Capire i motivi delle strategie comportamentali adottate dai buyer o dai decisori richiede sia saggezza che preparazione. Richiede il coraggio del Gladiatore che sa di dover lottare contro un ciclope, ma proprio per questo decidere di usare strategia e non improvvisare.

Capire chi decide, capire chi comanda, capire chi influenza chi, richiede non solo doti comunicative ma doti di analisi, di Business Intelligence.

La raccolta di tante informazioni, il presidio dei contatti, la costruzione delle condizioni atte a generare la chiusura positiva di un progetto, hanno più possibilità di successo se affrontati in team. Un team con una leadership chiara, valori comuni, conoscenze tecniche condivise, e una buona forma­zione che ci aiuti a parlare lo stesso linguaggio e manovrare la nave dav­vero come una squadra affiatata.

Questo è il mondo della vendita consulenziale. Questo è il terreno in cui ci si muove. E in questo scontro si può essere preparati o impreparati, naif o analisti, dilettanti o professionisti. A noi la scelta.

I negoziatori professionali e i venditori consulenziali sono abili comunicatori front-line, ma anche ottimi strateghi, sanno con chi devono passare un’intera giornata, e con chi invece persino un minuto è sprecato.

Sanno riconoscere le strategie dei buyer e rispondere con contro-mosse.

Sanno relazionarsi non solo ai buyer, ma anche con innumerevoli altri soggetti, di cui citiamo solo una lista minimale, rispetto alla enormità di diversi ruoli con cui effettivamente ci si trova a trattare.

Alcune tipologie di soggetti con i quali è importante saper trattare:

 

• i proprietari, la proprietà aziendale, familiare o finanziaria;
• persone vicine ai proprietari (familiari, amici, consulenti);
• membri del Consiglio di Amministrazione;
• i Direttori Finanziari;
• i Direttori di Produzione;
• i politici, sino ai massimi livelli locali, regionali o nazionali;
• amministratori e dirigenti di enti pubblici e enti locali;
• partiti politici, sindacati, influenzatori;
• gatekeepeers (letteramente, “controllori del cancello”): coloro i quali possono bloccare un progetto o idea (potere di veto);
• componenti tribali di un clan, es. il un capo-tribù di una regione di cui cercare l’appoggio in quanto svolge un ruolo di “gatekeeper”;
• il “capo tribù organizzativo” di una grande impresa o multinazionale;
• la segretaria di direzione o segretario particolare di un dirigente.

Ragionano quindi in termini di stakeholders – i “portatori di interessi” – coloro i quali sono in qualche misura coinvolti o da coinvolgere nelle scelte, o sui quali vi saranno ricadute e conseguenze, e di gatekeepers – coloro i quali possono bloccare il fluire di un progetto. Su questi soggetti, sanno attuare strategie di Key Leader Engagement (KLE): coinvolgimento dei decisori chiave, avvicinamento relazionale.

Non seguono solo ed unicamente i canali standard di vendita e i canali ufficiali di acquisto.

Mappano le reti di potere (Power Matrix) dei sistemi che devono penetrare per capire dove sono i bisogni relazionali, i possibili varchi. Sanno capire chi è il leader di una cordata aziendale o di un certo clan aziendale interno.

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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Corsi di Formazione “In House” in “Psicologia del Marketing e Comunicazione: Tecniche e Pratiche di Creatività Aziendale e Strategic Selling”

Corsi di Formazione “In House” in “Psicologia del Marketing e Comunicazione: Tecniche e Pratiche di Creatività Aziendale e Strategic Selling”
Ispirato alle ricerche sulla “Psicologia di Marketing e Comunicazione” esposte nel volume omonimo edito da Franco Angeli, Milano.

• Obiettivi: il seminario tratta i temi della Psicologia del Cliente, Psicologia del Miglioramento di Prodotto e di Servizio, Creatività di Prodotto, Creatività Comunicativa, Strategia di Vendita e Comunicazione “Centrata sul Cliente”.
• Quando: 1 Giornata di lavoro
• Dove. Presso l’azienda richiesta, su richiesta specifica
• Come: attività svolta in aula didattica. Abbigliamento: informale o business-casual.
• Costo:  A preventivo. Include attestato di partecipazione e materiale didattico in pdf

Speciale per:

• Agenzie Pubblicitarie
• Progettisti del Miglioramento in azienda
• Responsabili qualità attenti al fronte della Percezione della Qualità
• Account
• Creativi
• Sales
• Area Manager
• Key Account

Unicità: Corso realizzato direttamente dall’autore del volume, dott. Daniele Trevisani, senza mediazione alcuna da parte di Agenzie e intermediari.

Beneficio e Vantaggio: accesso diretto alla fonte della conoscenza più avanzata sulla materia, e alle nuove ricerche ancora non pubblicate e inedite, fonte di vantaggio competitivo e anticipazione sulle strategie della concorrenza.

Alcuni dei temi trattati

• Psicologia della Percezione
• Gestalt e Comunicazione del Prodotto
• Customer Dreams
• Semiotica
• Semantica
• Semiolinguistica
• Analisi della Conversazione
• Storytelling
• Psicologia del Profondo
• Psicologia degli Archetipi
• Vissuto Personale del Prodotto
• Blueprint relazionale
• Comunicazione Olistica
• Comunicazione “centrata sul cliente”
• Iperprofilazione
• Customer Centric Sales & Communications

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L’Auto-Onore e le sfide di chi si dirige verso la luce

Esiste una sorta di auto-onore, col quale fare i conti. Mi spiego meglio. Si tratta di un onore tutto interno, che viene da dentro e non ha bisogno di nessun riconoscimento esterno. Sapere di arruolarsi tra coloro i quali ricercano, studiano, lottano per cambiare il mondo o per migliorare se stessi, e per aiutare gli altri, ha un senso in sé, è importante e questo basta.
C’è anche una buona notizia in più. Chi si arruola ha già vinto in partenza, perché il solo dirigersi verso la luce è vincere. Ha vinto contro l’apatia. Ha vinto contro la morte dell’anima. Ha vinto contro le tenebre inconfessate che porta dentro di sé.
Ma ha anche già perso, perché le sfide a volte sono così grandi, immense, enormi, da sembrare ben più grandi di noi, e sembra persino inutile provarci.
Liberare il mondo dalla povertà, fame e miseria? Fare di ogni essere umano una creatura felice? Conoscere la natura dell’uomo? Capire come funziona l’universo? Utopie, dicono alcuni. Sfide, dicono altri.
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Dal libro “Personal Energy”, di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore. © Copyrighthttp://www.ibs.it/code/9788820411893/trevisani-daniele/personal-energy-una-mappa.html?shop=4636

 

Il senso della “palestra” di formazione

Fare formazione efficace richiede un approccio diverso

anteprima editoriale riservata, Copyright dott. Daniele Trevisani

Chi fa formazione cerca risultati. Quindi, deve mettersi in condizione di ricerverli

Chi desidera risultati deve porsi il problema di quali esiti vuole raggiungere, e di quale somma di azioni lo porterà nella direzione voluta. Nella crescita personale, nessuna singola “azione singola” genera cambiamento forte e permanente.

Vediamo un esempio sul piano fisico: chi desidera dimagrire o migliorare il proprio aspetto sa che non è sufficiente leggere un libro sul fitness, ma occorre iniziare a fare palestra (o correre, o altra attività), impegnarsi in lavoro concreto.

Se non ti metti nella condizione mentale di accettare di fare un percorso, nemmeno il migliore dietologo ti potrà aiutare. Lo stesso vale nella formazione.

Per cambiare non è sufficiente stare alla superficie delle cose, ma serve una dedizione, un cammino.

L’atleta e lo studente sanno anche quanto sia utile dare continuità nel tempo, allenamento dopo allenamento, esame dopo esame. L’atleta sa anche che il suo progresso sarà più rapido se accanto alla attività fisica vi sia un programma di alimentazione strategico, basato sull’acquisire uno stile alimentare positivo, e non è sufficiente mangiare bene in un pranzo e poi dimenticare la dieta per un mese. Anzi, la parola dieta è essa stessa sbagliata, poichè evoca una “pausa” entro un flusso altrimenti scorretto. Favorire uno stile alimentare permanente – non una dieta momentanea – è l’approccio corretto. Questo vale anche nella visione di cosa sia la formazione, il lavoro sul fattore umano in ogni campo.

Raggiungere un risultato richiede assimilare un modo di essere. Esiste una vera e propria spiritualità legata al percorso, una visione del cammino che lo trasforma in qualcosa di valore in sè. Il percorso diventa un modo per evolvere, assume un valore superiore per il solo fatto di essere intrapreso. Un percorso può comprendere

• aula
• letture speciali
• esercizi mentali (Training Mentale)
• esercitazioni con metafore fisiche (esercizi esperienziali=
• simulazioni e role-playing
• esercizi outdoor
• workpractice
• autocasi
• esame di incidenti critici

… e molte altre vie di apprendimento. La sola aula non basta.

I percorsi sono fatti di continuità. I risultati arrivano solo in seguito al lavoro continuativo. Questo vale per il miglioramento sul piano fisico, sul piano manageriale (nella leadership, o nella direzione aziendale) e sul piano personale (il lavoro sulla personalità, sulle emozioni, sulla comunicazione).

Il senso portante del metodo registico è la capacità di interiorizzare un cambiamento, farlo diventare un percorso, e non solo di conoscere una nozione (fatto di per se sterile). Possedere un libro tra gli scaffali senza averlo mai letto e capito è del tutto inutile. Tra cambiare e conoscere esiste una enorme differenza. Posso avere studiato un concetto (es: la saldatura, i tipi di metallo, e la tecnica da usare per i diversi tipi) ma non avere mai saldato niente, e non sapere da che parte iniziare se qualcuno mi chiede di unire due tubi.

La pratica, l’acquisizione, richiedono l’assimilazione negli schemi comportamentali – gli schemi motori o verbali sottostanti – e non solo una assimilazione nozionistica o concettuale.

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anteprima editoriale riservata, Copyright dott. Daniele Trevisani