La vendita consulenziale si esprime soprattutto nella gestione di rapporti ad alto tasso di professionalità. Rapporti che puntano ad una lunga collaborazione e non al “mordi e fuggi”, nella quale il fattore fondamentale da sviluppare è il “trust” (fiducia) verso il venditore/consulente.
Il fattore fiducia deve sempre e comunque essere tenuto alto, per evitare di produrre sensazioni manipolative e corrodere l’immagine dell’azienda per cui si lavora e soprattutto la propria.
La componente persuasiva della vendita esiste, tuttavia i meccanismi utilizzati sono completamente diversi, per modo e motivazione, dagli schemi classici di vendita che parlano di “magia” e formule da memorizzare, schemi comportamentali da ricalcare roboticamente, dai quali ci distanziamo assolutamente e che giudichiamo superati, ed inutili.
Nel modello consulenziale, la fase persuasiva avviene innescando processi mentali del cliente legati alla maturazione della sua consapevolezza.
Compito del consulente d’acquisto (non più venditore, quindi, se vogliamo precisarne la psicologia del ruolo) è di intervenire sulle mappe mentali attraverso informazioni mirate, far maturare nuove consapevolezze, supportare una buona analisi, ri-centrare il cliente verso obiettivi forti e produttivi e portarlo a decidere (fase di ricentraggio e concretizzazione).
La vendita consulenziale è il risultato di progressivi passaggi di incremento della coscienza decisionale del cliente.
I venditori diventano i consulenti d’acquisto, informatori, educatori decisionali (Edu-Marketing). Portano conoscenza e cultura, non solo prodotti.
Sentirsi venditori in costante pressing, o invece consulenti professionali, è una differenza di identità anche per chi vende.
Sentirsi venditori consulenziali aiuta.
La scuola metodologica che portiamo avanti è centrata sulla volontà del venditore di essere protagonista (regista) di un intervento volto a cambiare e migliorare uno stato attuale del cliente o impresa-cliente (modello X-Y di Change management applicato alla vendita).
In questo schema di base lo stato X è la situazione attuale del cliente, e lo stato Y una situazione per lui migliorativa.
Ovviamente, per conoscere X ed Y, nel mondo delle vendite aziendali, occorre fare molto lavoro di analisi. Occorre essere sensibili, come avremo modo di approfondire, alle false X e alle false Y, le analisi distorte, gli obiettivi confusi, le bugie che le persone ci dicono, e si dicono.
Occorre capire se la persona che abbiamo davanti sta recitando un copione e chi ne è lo scrittore dietro le quinte, capire se ci sono suggeritori e chi sono.
Occorre afferrare con quali altri fornitori potenziali un cliente ha parlato prima di noi, con chi parlerà dopo di noi, e quale distintività creare.
È necessario avere estrema preparazione per distinguere le voci vere dalle voci che escono da maschere professionali, maschere di teatro aziendale che raccontano una favola inventata o recitata, o appresa in corsi specifici di tecniche di acquisto e negoziazione d’acquisto, o semplicemente imparata da altri.
Team di vendita ad alte prestazioni
Se, come dice il nome, le vendite e negoziazioni che affrontiamo sono davvero “complesse”, quindi complicate, non possiamo sperare che una singola persona sposti la montagna e compia un lavoro immane da solo.
Dobbiamo tenere conto del fatto che più persone saranno coinvolte in un progetto-cliente. Quando il cliente è una multinazionale e la vendita dipende da più decisori, ma anche se la vendita è destinata ad una media impresa familiare in cui intervengono più influenzatori, è bene mettere in campo un team e non sperare che una persona da sola faccia ogni cosa.
Quanto più è alta la posta, tanto più serve la capacità di costruire un “team di vendita” veramente affiatato, che includa tutte le persone che avranno rapporti con quel cliente.
Un Sales Team ad Alte Prestazioni è obiettivo definitivo e primario di ogni azienda proiettata verso un futuro di successo.
Le vendite complesse raramente si conducono in solitudine.
Come minimo, nella presentazione di offerte, possono intervenire progettisti, tecnici, amministrativi, persino consulenti esterni, ed entrare anch’essi in relazione con il sistema-cliente senza rendersi conto di essere – in quel momento – dei tasselli di un mosaico complesso.
Un mosaico tutto centrato attorno alla vendita in corso, in una rete di relazioni che può diventare tanto fragile quanto un castello di carta, tanto difficile da costruire quanto rapida da far cadere con un semplice errore comunicativo, una disattenzione, un gesto sbagliato, una dimenticanza, una scortesia anche involontaria.
Dobbiamo quindi considerare due aspetti fondamentali:
per far si che le persone si comportino come vogliamo serve leadership, una leadership autorevole che faccia rispettare, nel team di vendita, le regole del gioco;
non tutto dipende dal leader: i membri del team, come sottolinea Muzzarelli[1] devono fare la loro parte. Non devono aspettarsi che il “capo” sia onnipotente ma attivarsi in prima persona, non essere attendisti passivi, diventare problem solver, giocatori di una squadra. Questo significa anche comprendere bene cosa stiamo facendo, e perché: capire se dobbiamo agire in un modo piuttosto che in un altro, senza che questo sia vissuto come un’imposizione.
Esiste poi un altro aspetto che qualifica le vendite complesse: si svolgono spesso con o contro aziende importanti e multinazionali, veri colossi, con inevitabile aumento nello squilibrio dei rapporti di forza.
Ogni buyer di multinazionali è formato costantemente, è un professionista, un atleta aziendale, un agonista della trattativa, allenato sottoposto a “corsi di acquisto e psicologia della negoziazione” molto frequenti e costanti.
I buyer professionali vengono formati per apprende a rompere il potere negoziale del venditore, annullare i margini di manovra altrui.
Farlo diventa un gusto, anche a discapito di ogni teoria win-win..
In specifici corsi, e questo accade soprattutto nelle multinazionali, il buyer apprende strategie per far sentire il venditore inutile o comparabile con altri, sostituibile, generare la sensazione che l’azienda venditrice sia una tra le tante, una sorta di commodity come il grano o l’acqua.
Queste tecniche sono finalizzate a creare ansia nel venditore, senso di insicurezza, sentirsi comparato con altri venditori, fino a portarlo in stato di tensione tale da far “calare le difese” e i prezzi.
Il negoziatore o buyer professionale impara strategie per ottenere informazioni dai venditori e dai tecnici, ed utilizzarle contro di loro.
Svolge ricerche per capire chi ha di fronte e che strategie ha usato finora. Usa la Business Intelligence, prepara una strategia.
Capire con chi si ha a che fare, distinguere scenari veri da favole d’azienda è uno dei compiti principali della vendita consulenziale. E farlo dentro un team che conosce le stesse tecniche e parla la stessa lingua, anziché farlo da soli, è enormemente più facile, anche solo per il fatto di sapere di non essere soli.
Capire i motivi delle strategie comportamentali adottate dai buyer o dai decisori richiede sia saggezza che preparazione. Richiede il coraggio del Gladiatore che sa di dover lottare contro un ciclope, ma proprio per questo decidere di usare strategia e non improvvisare.
Capire chi decide, capire chi comanda, capire chi influenza chi, richiede non solo doti comunicative ma doti di analisi, di BusinessIntelligence.
La raccolta di tante informazioni, il presidio dei contatti, la costruzione delle condizioni atte a generare la chiusura positiva di un progetto, hanno più possibilità di successo se affrontati in team. Un team con una leadership chiara, valori comuni, conoscenze tecniche condivise, e una buona formazione che ci aiuti a parlare lo stesso linguaggio e manovrare la nave davvero come una squadra affiatata.
Questo è il mondo della vendita consulenziale. Questo è il terreno in cui ci si muove. E in questo scontro si può essere preparati o impreparati, naif o analisti, dilettanti o professionisti. A noi la scelta.
[1] Muzzarelli, Francesco (2010), Io e il capo, Il Campo, Bologna, 2010
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
Articolo a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Trainer in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE
“Se le porte della percezione fossero sgombrate, ogni cosa apparirebbe com’è, infinita”.
William Blake
Questa la domanda che mi ha sempre frullato nella testa tutte le volte che sentivo parlare genericamente di “Training Mentale” fintanto che ne ho fatto esperienza attraverso la Programmazione Neuro-Associativa™.
Il lavoro della Programmazione Neuro-Associativa™ consiste nell’ancorare uno stato della mente di rilassamento o attivazione di emozioni positive ad uno stato esterno, un compito o task che vogliamo svolgere nello stato migliore possibile.
Spesso durante un percorso di Coaching il cliente matura una consapevolezza che poi fatica a portare in azione, questo perché la nostra mente razionale vaglia in continuazione le nostre capacità fisiche, psicologiche, creative, culturali e professionali, così come i valori della cultura nella quale siamo inseriti, e li mette a confronto con i nostri desideri e aspirazioni, filtrando cosa sia possibile e cosa no.
Nelle esercitazioni con la Programmazione Neuro-Associativa™, la voce del Coach guida il cliente in uno stato alfagenico di completo rilassamento, portandolo a visualizzare la situazione target, a viverla a livello subconscio attenuando i filtri della mente razionale, lasciandola quindi più libera di esplorare i concetti connessi alle consapevolezze maturate nella sessione di coaching e facilitandone il viaggio verso il cambiamento desiderato.
Quello che accade è un meccanismo unico: è uno spalancarsi alla capacità di “sentire”, di percepire i singoli passi del percorso di cambiamento cogliendone le sensazioni positive; sentendone i profumi, i colori, il tatto, i suoni e le sensazioni interne che possono produrre, fino a toccare quella sorgente di consapevolezza, di libertà vera e propria che dona un senso più profondo a ogni singola azione.
Di seguito le mie annotazioni “a caldo” dopo l’esercizio:
Cosa ho sperimentato:
Sensazione di respirare liberamente. Stato di calma, imperturbabilità, assenza di turbamento interiore nel corpo. La mente come ferma, senza agitazione, non ci sono pensieri, sono solo il mio respiro. Sensazione di immersività in una dimensione che non ha dimensione. Visualizzazione molto vivida, colori accesi, precisione di alcuni dettagli. Osservo con pacatezza senza fretta. Non so se cammino o mi muovo lentamente o io sono ferma e il paesaggio intorno a me muta. Il posto è meraviglioso, quasi magico, sembra la foresta di avatar. Ci sono fiori, natura, colori, alberi, animali non presenti in natura e animali tipo lucciole. Sento il profumo dei fiori, riesco a percepirne la struttura vellutata anche se non li tocco.
Continuo a camminare e tutto diventa sempre più bello. Toglie il fiato.
La voce guida mi accarezza lungo tutto il percorso, come il sussurro del vento. Mi sento sicura, protetta e guidata ma è qualcosa che nasce da dentro di me, non dipende dalla voce. La voce forse è solo un eco antico di ciò che già so. È un’essenza più profonda che parla da dentro di me molto più vicina a chi sono davvero. La sacralità di questa passeggiata mi commuove. Sento il calore dentro al corpo. Sento il mio campo del cuore allargarsi e abbracciare tutta la rigogliosità e abbondanza della natura che mi circonda e mi avvolge. Non so se sia beatitudine, non riesco a dare un nome alla sensazione che provo, penso che tentare di darle un nome ne sminuirebbe l’intensità e il valore perché non si può descrivere ma solo provare. Le lacrime mi inumidiscono gli occhi. Sento un profondo grazie salirmi da dentro. Corde profonde sono toccate, e risuonano dentro di me. Non c’è più ansia, turbolenza o agitazione. Non c’è bisogno di muoversi da nessuna parte semplicemente basta vagabondare tra un fiore e l’altro e coglierne ciò che arriva gustandolo totalmente nel qui e ora. Sono qui e faccio per il piacere di fare. Non ci sono risultati da perseguire, non ci sono aspettative, è il cammino che mi chiama e si manifesta davanti a me ad ogni passo e io posso solo fare ciò che è giusto, perché voglio, perché posso farlo, perché sperimento facendo e divento sperimentando. Non c’è più un essere, un fare, un avere, c’è solo uno stare. I dettagli mi colpiscono gli occhi. Sono quasi lucenti.
C’è solo bellezza, perfezione, conoscenza e amore qui. E io mi immergo. Riesco a respirarci dentro. Non voglio uscire. E poi la voce mi dice che posso portare benessere, pace e amore nel fare coaching, nel chiamare i clienti, nello stare in aula. Mi colpisce. Non ci sono più attese o aspettative ma solo un diventare attraverso l’esprimere chi voglio essere mentre faccio quello che amo fare. È una prospettiva che non ho considerato mai prima. È un concetto che scardina. Sono richiamata ad uscire. Faccio fatica a staccarmi e a ritornare nello stato vigile.
Riflessioni emerse:
C’è un modo diverso di vivere la mia professionalità, il mio lavoro, la mia quotidianità più orientata allo studio, alla ricerca o a un fare libero dall’ansia, dalle aspettative mie e di come gli altri vorrebbero che io fossi. Non è un vivere con pazienza ma un fare e uno stare mentalmente libero da ogni sforzo. Perché in quel fare c’è il gustare la perfezione e la possibilità di sperimentare chi sono. Solo operando da quello stato della magica foresta di Avatar mi sento a casa e posso suonare la mia musica. Li posso assaporare e gustare il senso di questo mio passaggio terreno, dove i sensi diventano solo un canale, un mezzo, un amplificatore necessario a “fare esperienza” di tutta quella bellezza e perfezione. Liberando me stessa e operando da quello stato, non posso che lasciare una buona scia.
I fattori che hanno facilitato la sperimentazione profonda in questa esercitazione sono stati:
– il rapporto di fiducia instauratosi con il Coach (Dr. Daniele Trevisani)
– un luogo accogliente e sicuro
– la posizione comoda, sdraiata con la testa rialzata e gli occhi chiusi
– la musica rilassante di sottofondo
– l’uso sapiente della voce e l’utilizzo delle pause che mi hanno permesso di visualizzare e elaborare con i miei tempi
– il sentire il conduttore sempre presente e in sintonia durante tutta la durata della sperimentazione.
Essere riuscita a “vivere” nell’esercitazione quel flusso emotivo positivo che dona piacere alle singole azioni è stata una spinta motivazionale potente che sta facendo la differenza nel mio agire quotidiano.
Cristina Turconi Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Trainer in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE
Chi si occupa di comunicazione da tempo e per lavoro, sa bene che le persone non acquistano solo oggetti, ma “comprano” idee, concetti, immagini mentali, simbologie da esibire. Comprano per far contento qualcuno in azienda, o per conquistare un credito relazionale.
A volte comprano quello che non gli serve. A volte non comprano ciò che gli servirebbe davvero. Ma dietro ad ogni scelta, per quanto primitiva e irrazionale, si nasconde una logica, che una mente da analista può scoprire.
La Consumer Research (scienza del comportamento di consumo), in alcuni dei suoi esponenti di punta, primo di tutti il Semiologo David Mick, ha analizzato le connessioni tra i significati che attribuiamo ai prodotti e le nostre scelte di acquisto[1]. L’esito fondamentale di una grande mole di ricerche è il valore di “auto-regalo” che i prodotti assumono (self-gifting), una “carezza psicologica” che le persone si fanno concedendosi un certo prodotto, o un certo marchio, e il valore di “simbolico” che connette larga parte degli acquisti: l’acquisto come dimostrazione di potere, o di status, di differenziazione da… o di appartenenza ad un gruppo.
La Psicologia Semiotica del Marketing si occupa di comprendere le connessioni tra “segni” esterni (es. un marchio), significati esistenziali (cosa significa per me quel marchio o simbolo), e comportamenti di acquisto.
È attenta quindi ai simbolismi che le persone associano a un prodotto o un comportamento di acquisto, quali sono i segni e segnali ai quali un cliente presta attenzione, e che valore hanno per lui.
Senza l’analisi semiotica non potremmo mai afferrare, ad esempio, il legame ancestrale che lega moto e motociclista (la moto come mezzo di libertà), e lo vedremmo solo come mezzo di trasporto. Se entriamo nell’analisi di uno specifico marchio – perderemmo di vista il significato di ribellione, potenza e voglia di trasgressione (e tanti altri simbolismi) che un motociclista appassionato associa alla sua Harley Davidson.
Altri studi analizzano il valore dimostrativo o esibitivo che hanno i comportamenti specifici di acquisto, come il recarsi in un casinò a giocare o il gioco d’azzardo, i tanti “perché nascosti, dimostrativi e auto-dimostrativi” che conducono una persona a farlo[2]. Questi studi esaminano soprattutto i bisogni profondi cui risponde questo atto, nonostante si tratti di un comportamento che esce di ogni logica apparente.
Sempre in campo semiotico, si producono analisi interessantissime, quali quelle sulle “costellazioni di consumo”: i “raggruppamenti” nei quali troviamo mescolati marchi, prodotti, tipologie di persone e strati sociali. Uno studio di Chaplin e Lowrey[3] dimostra che i bambini e ragazzi sono in grado di distinguere con precisione queste “costellazioni”, e compiono scelte di acquisto correlate, hanno “fiuto” per il mondo sociale che li circonda, come emerge da questa intervista fatta dai ricercatori:
Il mio vicino di casa, . . . è così “Crunchie” . . .hai presente… vegetariano, ambientalista, superintelligente… ma così svaccato.. si mette le Birkenstocks, guida una Prius, mangia solo cibi organici… ci scommetto che lava i panni con il detersivo Seventh Generation. . . l’”Accarezza Alberi”… non so se mi spiego… “ [ride].
(ragazza 12enne intervistata nello studio di Chaplin e Lowrey, 2010)
Una costellazione di consumo è definita come un gruppo di “prodotti complementari, specifici marchi, e/o attività di consumo utilizzate per costruire, dare significato o assumere uno specifico ruolo sociale” (Englis & Solomon)[4].
I motivi di un acquisto possono essere tanti, ma tutti portano verso il bisogno di comprensione del lato psicologico del cliente, dei comportamento di acquisto, e della correlazione con la strategia di vendita.
Un cerchio giallo all’orecchio, con sopra “qualcosa che luccica” può avere valore di “gioiello” solo se chi lo indossa lo vede come tale, in caso contrario verrebbe trattato come un sovrappeso, qualcosa di inutile.
I Semiologi del marketing hanno segnalato da tempo agli economisti un aspetto fondamentale per chi si occupa di vendita: il bisogno di concentrarsi sul “consumo di simboli”, sull’”acquisto di significati”, il meccanismo che porta una persona a volere non solo il prodotto quanto i simbolismi che quel prodotto porta con sé, per quanto irrazionali essi sembrino.
I premi Nobel Kahneman e Tversky[5] con i loro studi di psicologia economica, dimostrano come i processi decisionali umani non seguono sempre principi di razionalità, e gli umani non sono “consumatori razionali”.
A cosa affidarsi quindi? Ad alcuni valori ancestrali, come il valore della fiducia. Si diventa fornitori primari e si vende non solo per i prodotti che si possono mettere a disposizione ma anche per la capacità di generare fiducia.
La fiducia è un fatto molto personale, richiede attenzioni, sensibilità, avere un’immagine positiva alla quale non sia disdicevole accostarsi.
La distintività, su un mercato affollato di fornitori, arriva oggi dal creare relazioni che possono offrire valori aggiunti: certezza, garanzia di esserci, rassicurazione, problem solving, assumersi dei carichi che il cliente non riesce a gestire da solo o non vuole gestire.
La Psicologia della Fiducia è un intero nuovo settore della psicologia aziendale che si occupa proprio di questo: come generare (non solo a livello esteriore, ma soprattutto nei fatti) un legame di fiducia forte tra azienda e cliente[6], un “filo rosso”, un senso di sicurezza che unisce il cliente all’azienda.
Questo comprende la nostra capacità di generare certezze, e per il cliente sapere di poter contare su persone genuine, autentiche, credibili, esperte, preparate e serie, tenendo alla larga i tanti improvvisatori e disonesti.
Chi opera nelle vendite complesse diventa presto consapevole di quanto sia determinante trasferire al cliente un’immagine di identità chiara, forte, vendere chi siamo, far capire dove si colloca il nostro valore, e vendere soluzioni (Solutions Selling), far seguire alle promesse i fatti.
I clienti non acquistano solo “pezzi” (es, una fornitura di PC) ma vogliono soddisfare dei bisogni psicologici e aziendali, es. velocizzare il lavoro o far sparire il “mal di denti” dei continui malfunzionamenti informatici che li assillano e gli impediscono di concentrarsi su quello che conta, sul loro lavoro.
Per vendere soluzioni, dobbiamo essere abili nel capire i bisogni, il mondo dei problemi così come percepiti ora dal cliente. E non solo quelli evidenti, ma soprattutto quelli nascosti. Quelli che “non si dicono”.
È difficile per chiunque, e soprattutto per un dirigente, un titolare d’azienda o un buyer, affermare o “confessare” di aver scelto in precedenza un fornitore sbagliato.
Avviare il meccanismo della “confessione”, far si che un cliente si apra e “confessi” le proprie esigenze, è un risultato da vero professionista. Un risultato che richiede tempo e abilità.
È umanamente difficile confessare di aver fatto scelte di mercato che si sono rivelate errate nei fatti, o avere buchi organizzativi, personale demotivato o impreparato (con il rischio di emergere come leader poco abili), difettosità nei prodotti e lamentele dei clienti, e far trasparire i problemi reali che rischiano di dare di sé un immagine negativa.
La paura di proiettare un’immagine di sé come manager inadeguato esiste, per cui le verità vengono nascoste.
Ma verità rimangono. E di tali verità di tutti i giorni, nessuna azienda è completamente priva, nemmeno le migliori.
Da queste condizioni di bisogno non dette partono i moventi di acquisto più forti. Anzi, proprio questi elementi di realtà sono i motori della vendita.
I moventi d’acquisto si collegano a tensioni sottostanti, stati di discrepanza tra:
(1) come le cose sono, come vengono percepite ora,
(2) come il cliente le vorrebbe.
In altre parole, stati di “mancanza di omeostasi”, percezione di squilibrio, e desiderio di cambiare questi stati.
Per scoprirli, non sarà sufficiente fare domande aperte o contare sulla trasparenza, ma dovremmo arrivare alla verità con una strategia oculata, o una raccolta di informazioni da più fonti, e una forte abilità nelle tecniche di intervista e ascolto attivo.
È necessario coltivare l’abilità, nel venditore, di produrre un clima comunicazionale o “stato conversazionale” in cui si possa creare questa “confessione”, facendo emergere la verità anziché mascherarla.
Solo così avremo capito come stanno veramente le cose.
Tuttavia, le aziende – come sa benissimo chi le abita – pullulano di bugie, dette sia internamente sia all’esterno, per cui questa attività di scoperta delle verità è un gioco davvero duro, un gioco per professionisti.
Passare la barriera dell’immagine, delle menzogne, e la coltre di reciproche coperture, è un compito arduo, che richiede professionalità.
Vendere in ambienti complessi è possibile solo dopo aver capito dove si situano i gap, le dissonanze, le vulnerabilità, il “non detto”, le molle psicologiche che possono far scattare un acquisto, nella intricata rete di decisori e influenzatori. Ed è un compito che richiede formazione.
Diventano essenziali quindi non soltanto i training per l’espressività (farsi capire, saper presentare con efficacia), ma soprattutto training che coltivano le doti di ascolto attivo, analisi tattica ed empatia strategica.
Tutto questo fa parte della sfera di competenza della psicologia strategica.
La psicologia strategica è la scienza che si occupa di come generare risultati attraverso azioni comunicative e tattiche (e non, come nel caso della psicologia clinica, curare disturbi psicologici).
La psicologia positiva è una branca delle scienze psicologiche che si occupa di come generare un atteggiamento positivo in sé stessi e nel gruppo, motivazione, voglia di vivere, capacità di analisi e costruzione attiva dei fattori che possono portare una persona a raggiungere risultati, stato di benessere interiore, e resilienza (capacità di apprendere dagli errori e rialzarsi dopo un insuccesso).
La vendita consulenziale non è un insieme di procedure, è un modo di essere analisti e strateghi che attinge a piene mani alla psicologia positiva e alla psicologia strategica.
Il metodo cui stiamo lavorando unisce le tecniche della psicologia strategica e della psicologica positiva.
Lo scopo è sviluppare una mente da analista e un modo di essere “stratega positivo”: una persona che utilizza la strategia, compie analisi, apprende dagli errori, considera la sua attività come un grande laboratorio di ricerca, riesce ad immettere energie positive nel suo lavoro, ricavando gratificazione dal modo con cui lavora più che dalle aspettative altrui.
Questo modo di essere si nutre della volontà di capire, di analizzare, di comprendere, anche e persino mentalità diverse, antitetiche, o distorte, strane mappe di potere, personalità razionali e personalità contorte, irrazionali, confusionarie, entrare in sistemi decisionali noti o invece immergersi in sistemi-cliente strambi, inusuali, dissonanti, senza farsi spaventare da questi, ma anzi accettandoli come “oggetto di ricerca” e sfida professionale.
Mettersi il “camice bianco” dell’analista è fondamentale per capire i sistemi-cliente e i varchi che si possono aprire per generare una vendita non solo sporadica, ma continuativa.
La vendita consulenziale è un approccio psicodinamico alle tecniche di vendita, centrato sul concetto di empatia strategica e di counseling d’acquisto (consulenza verso i bisogni, analisi dei bisogni espressi ed inespressi).
Secondo il modello della scuola consulenziale di vendita, l’obiettivo di una vendita è di attivare una forte relazione empatica con il cliente, essere di aiuto verso i bisogni espressi, far emergere il lato inespresso, e far precedere alla vendita vera e propria un’importante fase di analisi, di ascolto attivo, di comprensione, attivando una “percezione aumentata” (Extended Cognition).
Queste capacità provengono dalla psicologia clinica, in particolare dalle tecniche del colloquio clinico, dell’intervista in profondità, dalla “terapia centrata sul cliente” di Carl Rogers, che utilizza gli strumenti fondamentali della riformulazione verbale ed emotiva, senza la quale non potremmo mai sapere se siamo “connessi” o distanti dal vissuto del cliente[7].
Nella vendita consulenziale Business to Business non può esistere conclusione di vendita senza analisi dei processi aziendali o psicologici che rendono un certo prodotto – o soluzione – importante.
Perché qualcosa diventa importante? Perché ora? Perché non ieri? E come ha risolto il problema sinora il cliente? Quanto è soddisfatto? Che differenza esiste tra ciò che dice e ciò che sappiamo? O tra ciò che dice a voce e ciò che traspare dal suo volto o dall’osservazione della sua azienda? Tra quanto si è detto in riunione e quanto si sente dire nei corridoi?
Possiamo entrare in un livello di relazione tale da far “aprire” il cliente e tirar fuori i veri bisogni, anche quelli non detti?
Per farlo servono vere e proprie metodologie e tecnologie di analisi psicologica. Ad esempio, la Consulenza di Processo (Edgar Schein)[8] offre numerosi spunti, ma nessuna scuola in sé è sufficiente. Per affrontare il mondo delle vendite complesse dobbiamo entrare in un territorio di sperimentazione.
La vendita consulenziale non ha alcuna regola prefissata e rigida, non esistono concetti rapidi o giochi ipnotici, o altre scorciatoie comportamentali: esistono solo tante competenze da apprendere, provare sul campo, per poi ritornare ad apprendere, in una palestra professionale che è anche e soprattutto palestra di vita.
Dovremo sempre tenere alto il fronte della Psicologia Positiva, come nuova scienza che può aiutarci a trovare nuove vie della crescita individuale.
La psicologia positiva ambisce alla coltivazione di uno stile di vita e di pensiero positivo, lo sviluppo delle energie mentali, la crescita dell’ottimismo e dell’ottimismo appreso[9], per costruire gli atteggiamenti che ci servono ad affrontare un mestiere duro ma ricco di enormi soddisfazioni.
[1] Gli studi fondamentali che aprono questo dibattito sono: Mick, D. (1991), Giving gifts to ourselves: A greimassian analysis leading to testable propositions. Marketing and semiotics. Selected papers from the Copenhagen Symposium. Copenhagen, Handelshojskolens Forlag.
Mick, D.G. & DeMoss, M. (1990), To Me from Me. A descriptive phenomenology of self-gifts, in Advances in Consumer Research, 17, 677-682.
Mick, D.G. (1986), Consumer research and semiotics: exploring the morphology of signs, symbols, and significante, in Journal of Consumer Research, 12, 196-213.
Mick, D.G. (1989), The semiotic motive in consumer behavior: recent insight from North American research, Paper presented at the 14th Annual Colloquioum of the International Association for Research in Economic Psychology, Sept. 24-27, Poland.
[2] Humphreys, A. (2010), Semiotic Structure and the Legitimation of Consumption Practices: The Case of Casino Gambling, in Journal of Consumer Research, October 2010.
[3] Chaplin, L.N & Lowrey, T.M (2010), The Development of Consumer-Based Consumption Constellations in Children, in Journal of Consumer Research, Vol. 36, February 2010
[4] Englis, B. G. & Michael R. Solomon (1995), To Be and Not to Be: Lifestyle Imagery, Reference Groups, and the Clustering of America, in Journal of Advertising, 24 (Spring), 13–28.
Englis, B. G. & Michael R. Solomon (1996), Using Consumption Constellations to Develop Integrated CommunicationsStrategies, in Journal of Business Research, 37 (3), 183–91.
[5] Kahneman, D. e Tversky, A. (1979), Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk, in Econometrica, 47(2), 263-291.
Kahneman, D. e Tversky, A. (1981), Judgment under Uncertainty. Heuristics and Biases, in Science.
[6] Tra i tanti articoli in merito, citiamo alcuni tra cui:
Karmarkar, U. R., & Tormala, Z. L. (2010), Believe Me, I Have No Idea What I’m Talking About: The Effects of Source Certainty on Consumer Involvement and Persuasion, in Journal Of Consumer Research, Vol. 36, April 2010.
Beverland, M. B. & Farrelly F. J (2010), The Quest for Authenticity in Consumption: Consumers’ Purposive Choice of Authentic Cues to Shape Experienced Outcomes, in Journal Of Consumer Research, Vol. 36, February 2010.
[7] Per alcuni riferimenti bibliografici su Carl Rogers, vedi bibliografia a termine volume.
Rogers, C. R. (1977), Carl Rogers On Personal Power, Delacorte Press, New York. Trad. it: Potere Personale. La forza interiore e il suo effetto rivoluzionario, Roma, Astrolabio, 1978.
Rogers, C. R. (1951), Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory, Houghton Mifflin, Boston
Rogers, C. R. (1961), On becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston.
[8] La metodologia della Consulenza di Processo è strettamente derivata dagli studi di Psicologia Umanistica di Carl Rogers, ed è in grado di inquadrare i processi evolutivi che il cliente vive, e le sue dinamiche aziendali da un punto di vista evoluzionistico.
Tuttavia, si tratta di un metodo destinato originariamente alla consulenza di Direzione Aziendale. La sua applicazione alla vendita consulenziale va creata (ed è il nostro compito), va appresa, va studiata, e serve una formazione forte, professionale.
[9] Citiamo le opere di Myers, D. G. (1993), The pursuit of happiness: Discovering the pathway to fulfillment, well-being, and enduring personal joy, Avon, New York.
Seligman, M. E. P. (1998), Learned optimism: How to change your mind and your life (2 nd ed.), Pocket Books, New York.
Seligman, M. E. P., & Csikszentmihalyi, M. (2000), Positive psychology: An introduction. In: American Psychologist, 55, 5-14.
Anolli, Luigi (2005), L’ottimismo, Il Mulino, Bologna.
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
La formazione per il lavoro di gruppo è una sapiente alchimia tra capacità di ascolto, di coordinamento, di gestione delle risorse, e soprattutto delle emozioni dei membri del gruppo di lavoro. Tutte doti che un leader deve avere e può anzi potenziare con un coaching adeguato
Daniele Trevisani
Formazione per il lavoro di gruppo e Team Leadership – Il migliore libro in Italia sul lavoro di gruppo e la comunicazione nei gruppi di lavoro
Formazione per il lavoro di gruppo e Leadership conversazionale: analisi della conversazione e delle comunicazioni nei team
Se analizziamo una conversazione tra persone, possiamo notare alcune caratteristiche della loro comunicazione, così come se analizziamo una riunione o un dialogo di gruppo.
Estendendo queste analisi alle comunicazioni dei team possiamo fare interessanti scoperte.
Innanzitutto la prima cosa che si può osservare è chi prende per primo il turno di parola. Chi inizia a parlare per primo si assume, si autoassegna, una leadership conversazionale, e diventa protagonista della gestione delle forme e dei contenuti.
Può accadere poi che un altro soggetto si appropri del turno, autoassumendosi sia la leadership che il ruolo di mediatore del gruppo. Per esempio, uno degli amici, rivolgendosi a ognuno degli altri, chiede: “Voi dove vorreste andare? A te, per esempio, dove piacerebbe andare?”.
Chiedere a tutti a turno “a te dove piacerebbe andare” è una precisa mossa conversazionale, che denota e precisa il ruolo di conduttore.
Altra caratteristica della leadership conversazionale riguarda la modalità della conversazione, la capacità del soggetto di toccare specifici problemi o passare ai metaproblemi.
I “problemi” trattano specificamente l’argomento della conversazione, nell’esempio della ricerca di una destinazione comune: il periodo, la meta, la durata ecc., quindi il “viaggio”.
Formazione per il lavoro di gruppo. Distinguere i problemi dai metaproblemi
I “metaproblemi” invece osservano il gruppo stesso, il loro funzionamento, lo analizzano dall’alto. Si trattano argomenti magari non direttamente collegati al tema della conversazione, per esempio i valori che fanno da collante al gruppo.
Nell’analisi della conversazione viene prestata attenzione primaria alle mosse conversazionali. Possiamo iniziare a sensibilizzarci al valore relazionale delle mosse, distinguendo le mosse di avvicinamento da quelle di allontanamento. La prima si ha quando un soggetto, attraverso il contenuto delle sue parole e soprattutto il tono, crea e rafforza un legame tra se stesso e gli altri soggetti. Al contrario una mossa di allontanamento crea o aumenta una distanza relazionale. Questo atto ha solitamente una connotazione negativa, ma nella gestione dei team vincenti sono necessarie entrambe.
Un’ulteriore capacità indispensabile è la comprensione delle linee di conversazione e della gestione dei turni (vedi a riguardo Goffman 1959). Quando due persone stanno parlando tra loro, sono unite da una linea immaginaria, che può essere verbale, paraverbale o visiva.
Se una terza persona cerca di immettersi nella conversazione, interrompendo tale connessione, si ha un ingresso o tentativo di ingresso, che può essere più o meno appropriato, più o meno aggressivo, più o meno opportuno. Un ingresso rappresenta esso stesso una mossa conversazionale.
Dall’attento ascolto di una conversazione emergono non solo le caratteristiche appena descritte, ma anche la personalità dei soggetti. Infatti, da ciò che uno dice e dal modo in cui si esprime si può dedurre se il soggetto è aperto o chiuso, introverso o estroverso, se ha un atteggiamento verso la vita positivo o negativo.
Questa considerazione introduce un altro importante concetto delle ricerche sulla leadership nel metodo HPM (Human Potential Modeling), i prototipi cognitivi, o “modelli dominanti di pensiero”. Essi sono una sommatoria di variabili psicologiche tra cui credenze, atteggiamenti e valori. Permettono di creare delle “etichette”, o punti di osservazione, attraverso i quali è più facile identificare le caratteristiche del soggetto. Un’“etichetta” molto usata è la “visione del mondo”, che trasuda dal modo di esprimersi e dal contenuto di ciò che il soggetto afferma.
Utilizzando i prototipi cognitivi è possibile avvicinarsi al mondo soggettivo, decodificare le mappe mentali del soggetto e stimolare l’empatia, che è la capacità di intuire che cosa si muove nell’universo mentale dell’interlocutore, come si senta in una situazione e che cosa realmente provi al di là di quello che esprime verbalmente.
Le persone durante una conversazione possono attuare giochi di faccia, così definiti da Goffman, e cioè giochi sulla propria immagine o su quella di altri (Goffman 1969).
Per esempio, il leader della conversazione, rivolgendosi a uno dei presenti, chiede: “Tu, avventuroso come sei (detto in modo ironico), dove vorresti andare in vacanza?”.
In questo modo il leader attribuisce l’aggettivo ironicamente “avventuroso” all’amico, lo etichetta e lo definisce in termini di immagine sociale in pratica come un codardo, e questo può rappresentare un grave attacco alla faccia sociale.
Tali giochi di faccia possono essere utilizzati anche per intervenire a favore o a sfavore di qualcuno o per proteggergli la “faccia”.
Guardando alla conversazione come a un gioco di stimoli e risposte, si possono identificare diverse modalità con cui il soggetto stimolato può rispondere agli input. Le ALC (Action Lines Conversazionali) definite dal metodo HPM sono scelte tattiche rispetto a una gamma di opzioni.
Si posso avere risposte di tipo:
accondiscendenza (dimostrarsi d’accordo);
negazione (dimostrarsi in disaccordo);
up-keying (drammatizzare ciò che è stato detto);
down-keying (sdrammatizzare ciò che è stato detto);
depistaggio conversazionale (cambiare discorso evitando di rispondere, distogliere la conversazione dal tema);
ricentraggio conversazionale.
Nella scelta della risposta a uno stimolo si può anche mettere in pratica la cultura dei confini (altro tema di ricerca peculiare del nostro approccio), cioè la capacità di tenere a distanza l’interlocutore o decidere le distanze relazionali adeguate entro le quali far girare il rapporto.
Per esempio esplicitare in modo diretto o indiretto al proprio partner occasionale o professionale che non si desiderano ingerenze riguardo alla vita privata, o il modo di educare i figli, è un modo di fissare la dinamica del rapporto, di decidere e dire “fino a qui puoi entrare, oltre no”.
Formazione per il lavoro di gruppo e comunicazione. Il ruolo centrale delle competenze psicologiche ed emotive nella conduzione dei team ad alte performance
I team ad alte performance, siano essi sportivi, aziendali, civili, affrontano situazioni che altre persone non incontreranno mai nella vita.
Una finale di calcio in uno stadio gremito da 80.000 persone, o il tentativo di salvare persone in una casa che brucia, liberare degli ostaggi da persone armate, o rivoluzionare e rimuovere i parassitismi di un’azienda, sono sfide enormi.
Queste situazioni mettono in gioco inevitabilmente le emozioni.
In molte situazioni bisogna ricorrere alla capacità di suscitare emozioni (altrui) e reagire con consapevolezza delle proprie emozioni.
La leadership è una sfida. Come ogni sfida, può essere affrontata tramite la fuga (reazione di evitazione), tramite l’attacco (reazione aggressiva), il blocco (stallo) o il problem solving (reazione analitica). La mancanza di consapevolezza emotiva provoca reazioni incontrollate di fuga o, al contrario, di blocco o di aggressività ingiustificata.
La leadership emotiva consente di attivare flussi di comunicazione interna (intrapersonale) e tra membri di un team, dove le emozioni smettono di essere considerate “accessori” per divenire pilastri portanti di una comunicazione di qualità.
Tramite la formazione e il coaching, è possibile affinare le tecniche e capacità, aprire il dialogo emozionale sia interno che esterno, ottimizzare i flussi operativi e migliorare sensibilmente le proprie capacità direzionali, far leva sulla componente di fattore umano insita in ogni team vincente o forza speciale per ottenere risultati superiori.
Diventano quindi importanti, essenziali, nuovi strumenti per ottenere partecipazione e risultato. Tra questi, anticipiamo alcune aree di attenzione che svilupperemo nel capitolo dedicato alla leadership emozionale e al test EmLead, da noi elaborato.
Formazione per il lavoro di gruppo Temi avanzati di leadership emozionale nel modello EmLead 72:
analisi e gestione dell’aggressività;
analisi e gestione della passività;
competenze e sviluppo delle abilità nelle relazioni di aiuto (coaching, training, counseling, mentoring);
ascolto emotivo interiore;
capacità di espressione esterna ed espressione degli stati emozionali;
microanalisi comportamentale, analisi dei frame comportamentali;
locus of control emozionale;
bioenergetica della performance professionale nella leadership;
gestione e recupero dello stress emotivo;
autoefficacia e sviluppo dell’efficacia personale.
Nella Formazione per il lavoro di gruppo le persone sono importanti.
Una squadra che vince tiene ai suoi membri. Sapere che sei in un gruppo dove non verrai abbandonato, non verrai lasciato indietro, dà forza e coraggio a tutti.
Volando in formazione le oche aumentano del 71 per cento la portata del loro volo rispetto al viaggiare da sole. Le oche emettono suoni per mantenersi coordinate in volo. Se chi tira la formazione si stanca, scala e un’altra oca la sostituisce. Se un’oca si ammala o è ferita e deve lasciare lo stormo, due oche la scortano e rimangono con lei fin quando si riprende o muore (http://ancoralearning.com.au/ blog/can-geese-teach-us-teams).
Se questo sanno fare le oche, possiamo noi fare almeno altrettanto, e addirittura di più?
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Gruppo di lavoro
Un gruppo di lavoro , o gruppo di lavoro , è un gruppo di esperti che lavorano insieme per raggiungere obiettivi specifici. I gruppi sono specifici del dominio e si concentrano sulla discussione o sull’attività intorno a un’area tematica specifica. Il termine può talvolta riferirsi a una collaborazione interdisciplinare di ricercatori che lavorano su nuove attività che sarebbero difficili da sostenere con i tradizionali meccanismi di finanziamento (es. agenzie federali).
La durata della vita di un gruppo di lavoro può durare da pochi mesi a diversi anni. Tali gruppi hanno la tendenza a sviluppare un’esistenza quasi permanente quando il compito assegnato è compiuto; da qui la necessità di sciogliere (o eliminare gradualmente) il gruppo di lavoro quando ha raggiunto i suoi obiettivi.
La performance di un gruppo di lavoro è costituita dai risultati individuali di tutti i suoi singoli membri. La prestazione di una squadra è composta sia dai risultati individuali che dai risultati collettivi. Nelle grandi organizzazioni prevalgono i gruppi di lavoro e l’attenzione è sempre rivolta agli obiettivi, alle prestazioni e alle responsabilità individuali. I membri del gruppo di lavoro non si assumono responsabilità per risultati diversi dai propri. D’altra parte, i team richiedono responsabilità sia individuale che reciproca. C’è più condivisione di informazioni, più discussioni e dibattiti di gruppo per arrivare a una decisione di gruppo. [1]
Esempi di obiettivi comuni per i gruppi di lavoro includono:
creazione di un documento informativo
creazione di uno standard
risoluzione di problemi relativi ad un sistema o rete
miglioramento continuo
ricerca
I gruppi di lavoro sono anche denominati come gruppi di lavoro , gruppi di lavoro , o di gruppi di consulenza tecnica .
Formazione per il lavoro di gruppo – Caratteristiche
La natura del gruppo di lavoro può dipendere dalla ragion d’essere del gruppo, che può essere di natura tecnica, artistica (in particolare musicale) o amministrativa.
Gruppi di lavoro amministrativi
Questi gruppi di lavoro sono istituiti dai decisori ai livelli più alti dell’organizzazione per i seguenti scopi:
Elaborare, consolidare e costruire sul consenso dei decisori; e
Assicurare (e migliorare) il coordinamento tra i vari segmenti dell’organizzazione. Un impegno condiviso per obiettivi comuni concordati si sviluppa tra le parti mentre lavorano insieme per chiarire questioni, formulare strategie e sviluppare piani d’azione.
Ad esempio, l’ Interagency Working Group on Youth Programs è un gruppo di dodici agenzie federali all’interno del ramo esecutivo del governo degli Stati Uniti ed è responsabile della promozione del raggiungimento di risultati positivi per i giovani a rischio. Questo gruppo di lavoro è stato formalmente istituito dall’Ordine esecutivo 13459, Migliorare il coordinamento e l’efficacia dei programmi per i giovani , il 7 febbraio 2008. [2]
I circoli di qualità sono un’alternativa al concetto disumanizzante della divisione del lavoro, in cui i lavoratori o gli individui sono trattati come robot. I circoli di qualità possono aiutare ad arricchire la vita di lavoratori o studenti e aiutare a creare armonia e alte prestazioni. Argomenti tipici sono il miglioramento della sicurezza e della salute sul lavoro, il miglioramento della progettazione del prodotto e il miglioramento del luogo di lavoro e dei processi di produzione.
Gruppi di lavoro tecnici
In molte organizzazioni tecniche, ad esempio le organizzazioni di standard , i gruppi che si incontrano e prendono decisioni sono chiamati “gruppi di lavoro”. Esempi inclusi:
Gruppi di lavoro IETF (che sono subordinati alle Aree)
In alcuni casi, come il gruppo di lavoro della stampante , un intero consorzio usa il termine “gruppo di lavoro” per se stesso.
Le regole per chi può far parte dei gruppi di lavoro e il modo in cui un gruppo di lavoro prende le decisioni variano notevolmente tra le organizzazioni.
Meccanica
È imperativo che i partecipanti apprezzino e comprendano che il gruppo di lavoro vuole essere un forum di cooperazione e partecipazione. I partecipanti rappresentano gli interessi e le opinioni delle parti interessate di diversi settori della comunità che hanno un interesse acquisito nei risultati del gruppo di lavoro. Pertanto, è essenziale mantenere e rafforzare le linee di comunicazione con tutte le parti coinvolte (questa responsabilità taglia in entrambe le direzioni – gli stakeholder sono tenuti a condividere le informazioni, le conoscenze e le competenze che hanno sulla questione).
I programmi sviluppati dovrebbero essere valutati incoraggiando l’input e il supporto della comunità; questo assicurerà che tali programmi soddisfino la visione della comunità per il suo futuro. Il gruppo di lavoro dovrebbe anche cercare regolarmente il feedback della comunità sui propri progetti. A proposito di domande da porre durante tali incontri includono:
Quali erano gli obiettivi del programma?
Quali sono stati i risultati del progetto?
Che effetto hanno avuto i risultati sul problema identificato?
Quali risultati inaspettati, desiderabili o meno, sono stati osservati?
Come sono stati raggiunti i risultati? (Era secondo i metodi e le tecniche originariamente previsti, o questi si sono evoluti con l’implementazione?)
C’è stato un uso efficace delle risorse comunitarie?
Il nostro obiettivo o i nostri metodi dovrebbero essere cambiati?
A seconda della durata del gruppo di lavoro, le parti coinvolte (almeno) si riuniscono annualmente. Tuttavia, tali incontri possono avvenire una volta ogni semestre o trimestre.
I manager sono costantemente chiamati a prendere decisioni per risolvere i problemi. Il processo decisionale e la risoluzione dei problemi sono processi in corso di valutazione di situazioni o problemi, considerando alternative, facendo scelte e seguendoli con le azioni necessarie [4] e ora con questo è riuscito a raggiungere un miglioramento continuo .
Ogni Business ha di fronte a sé due grandi strade:
(1) le comunicazioni pubblicitarie, spesso costose, massificate, dagli enormi budget, figlie di un miraggio fatto di inutili lustrini sfavillanti
(2) la scelta di formarsi– soprattutto nel Business to Business – come professionisti nel mondo delle negoziazioni interpersonali e incontri umani, tra persone vere.
Per la stragrande maggioranza delle imprese e delle organizzazioni non ha senso investire in pubblicità di massa, a tappeto, occorreimparare a colpire i decisori. Occorre un approccio più mirato.
Un contratto da stipulare per un appalto o una fornitura strategica non verranno mai aggiudicati se non attraverso trattative e incremento della conoscenza personale, fiducia, forti legami personali, percezione di benefici.
Ancora, pensiamo a quanta dose di “vendita” e “sviluppo del rapporto umano” vi sia in un colloquio di lavoro, e nella decisione di fidarsi di un certo professionista in ogni campo (medico o avvocato, dentista, fisioterapista, ingegnere o consulente), e persino in un corteggiamento, e nelle tante forme della seduzione.
Riflettiamo. È sufficiente affidare la seduzione o la costruzione della fiducia ad uno spot o ad un volantino, cartaceo o digitale che sia? Possiamo pensare che uno spot faccia per noi il “lavoro” del capire l’altro, entrarvi in relazione, e costruire una relazione solida?
La pubblicità non è inutile, è uno strumento che serve in casi molto specifici, ma non va confusa con la comunicazione in senso lato. Sono due gambe con le quali le aziende corrono, con la differenza che la gamba pubblicitaria è spesso bella e massaggiata e la gamba della formazione alla negoziazione e comunicazione umana, è amputata.
Siamo circondati e bombardati da pubblicità, da tecnologie di messaggistica, sino alla nausea, siamo stati riempiti di bugie e promesse vuote, e non ci fidiamo più. E abbiamo ben ragione di essere stanchi.
Per questo, molto peso è tornato al fattore umano e all’incontro umano, al guardarsi negli occhi, al voler capire con chi stiamo trattando, un momento essenziale per i progetti che contano davvero.
Il business del futuro è il risultato di progetti che le imprese, tramite le persone, conducono assieme ad altre imprese tramite persone umane, in carne ed ossa.
È il ritorno del primato dell’uomo.
È in questo campo che si gioca una partita fondamentale. È questo il terreno dove ancora – e sempre più – conta la sensibilità che solo il fattore umano può portare.
Lavorare in partnership con i clienti è una sfida. Significa costruire dal nulla progetti su misura per il cliente, avere la capacità di offrire unicità e consulenza, qualità e soprattutto “valore relazionale aggiunto” che faccia la differenza tra noi e gli altri.
Il mondo degli incontri umani di business face-to-face è più “vero” di quello pubblicitario, è molto più frequente per le piccole, medie e grandi imprese, è un fatto quotidiano, e per le aziende è essenziale formarsi su questo.
Nelle comunicazioni personali, face to face, tutto conta: gli sguardi, le strette di mano, le trattative che le aziende conducono per concludere progetti, affidandosi a poche, selezionate persone in grado di capire situazioni complicate e condurre operazioni negoziali complesse.
Una mente da analista
La vendita complessa è in larga misura la funzione di molte abilità comportamentali e strategiche micro (come la capacità di condurre una conversazione, o osservare dettagli non verbali) e macro (fare analisi di scenario, planning, realizzare progetti e report).
La mente da analista non si ferma al lavoro a tavolino (deskwork), entra in ogni contatto, in ogni stretta di mano, in ogni riunione, in ogni analisi.
Niente viene trascurato.
Comprende anche abilità macro, quali la capacità di compiere analisi socioeconomiche e di progettare piani complessi, elaborare dati, svolgere un’intera analisi di scenario e impostare una strategia.
Nessuno può pretendere di concludere affari o realizzare progetti complessi senza applicare un atteggiamento di analisi profondo, senza avere e coltivare una “mente da analista”.
Un analista si chiede molto spesso “perché”. Nota segnali e sintomi, sviluppa ipotesi, si documenta, svolge ricerca, vuole capire.
Questo atteggiamento, che ho denominato empatia strategica[1], include diversi livelli di comprensione, di attenzione strategica al sistema/cliente al quale ci stiamo avvicinando o che stiamo gestendo:
empatia comportamentale (capire i comportamenti del sistema con cui vogliamo lavorare e interagire),
empatia cognitiva (capire come ragiona l’altro),
empatia emozionale (capire gli stati emotivi dell’altro) e
empatia relazionale (capire la rete di relazioni in cui vive l’altro).
Immaginate il contrario:
non capire i comportamenti altrui o non coglierne il senso,
subire azioni le cui ragioni ci sfuggono, e ancora,
non capire che ruolo gioca la controparte,
non capire come ragiona l’altro e dare per scontato che ragioni come noi vorremmo o “come si dovrebbe ragionare secondo la (nostra) logica”.
Immaginiamo anche cosa significhi portare con se il fardello di una insensibilità emotiva, l’incapacità di cogliere sfumature, non capire se una persona con cui trattiamo sia triste o felice. Oppure, essere indifferenti verso le reazioni emotive che l’altra persona ha nei riguardi di una scelta o ad alcuni aspetti del progetto che trattiamo, e cosa in specifico la preoccupa, o cosa la interessa.
E ancora, i problema delle gaffe culturali che possono offendere un dirigente straniero centrale per il successo della trattativa.
Altro grande tema: l’insensibilità al quadro “tribale” della decisione, i rapporti di forza in essere, la matrice dei poteri (Power Matrix), il rischio di non capire se stiamo trattando con un vero decisore o con un semplice emissario, un influenzatore, o con un puro “parafulmini”, qualcuno che non ha alcun potere. Perdere tempo non è piacevole per nessuno.
A catena, la mancanza di una mente da analista può portarci a perdere di vista persone e ruoli aziendali che dovremmo coinvolgere in un progetto e magari stiamo trascurando completamente.
E, peggio, non afferrare il sistema nelle sue inter-relazioni, ad esempio non capire che esiste un centro di gravità (persone fisiche, o concetti chiave su cui far leva) in ogni acquisto, in ogni decisione.
Possiamo avere di fronte a noi “clan aziendali” e altre forme tribali che si oppongono al nostro ingresso in azienda così come la compresenza di possibili “amici”, persone che ne vedono invece dei vantaggi.
Larga parte delle trattative complesse consiste nel “portare dalla nostra parte” i centri di gravitàdella decisione, con – ancora una volta – abilità nel condurre incontri personali e sviluppo di rapporti umani.
In un mondo difficile, solo persone preparate e con una “mente da analista” possono penetrare sistemi ostili, individuare le priorità e la “sequenza di mosse” utili per poter spostare l’ago della bilancia decisionale a nostro favore.
Una mente da analista si chiede “Perché dice questo?”, “Perché lo dice adesso?”, “Cosa c’è dietro a questa domanda?”, “Perché non è qui il dott. X… mentre all’altro incontro era presente?”, “Per quali motivi potrebbero dirci di no?”, “Cosa abbiamo di distintivo da proporre?” E tante altre domande, non stereotipate, mai uguali.
I sistemi di contatti e di relazioni in un progetto complesso richiedono visione d’insieme.
Avere visione d’insieme è una capacità, cogliere il senso di un macro-progetto, capire quando è il momento di fare un incontro, individuare quali sono le informazioni critiche che ci servono (Info-Gap), e arrivare ad esaminare il micro-dettaglio di ogni negoziazione.
Le capacità nell’analisi micro sono altrettanto fondamentali: come viene condotta una telefonata, un incontro, una stretta di mano, un’occhiata, un gesto, per poi tornare al macro, e, quando serve, ripensare un’intera strategia.
In altre parole, il successo di un’impresa dipende non solo dalle grandi strategie ma anche dalla capacità di portare a casa risultati in ogni singola vendita, e diventare abili in ogni singola conversazione e contatto che costituiscono la linea di vendita. Buoni numeri arrivano solo da buone azioni.
La linea d’azione della vendita (Action Line), così come la linea d’azione negoziale, richiedono una specifica sensibilità. Sensibilità alla comunicazione “olistica”: ogni azione, comportamento, o non-azione, comunica qualcosa.
Questa sensibilità è da praticare contatto dopo contatto, nelle negoziazioni, negli incontri, nelle telefonate, o nei comportamenti tenuti a tavola.
Riguarda persino il modo di parcheggiare in prossimità dell’impresa cliente, le attenzioni nell’aprire la porta o meno a qualcuno, offrire un caffè o un dono.
I professionisti della vendita strategica e delle negoziazioni complesse adottano un modo di lavorare che è anche un modo di essere.
Colossi aziendali e piccole imprese, nelle loro negoziazioni Business-to-Business, con i distributori, i fornitori, con le reti di vendita, con i buyer aziendali, hanno continui “momenti della verità”: gli incontri faccia a faccia, le discussioni, le mail, le presentazioni, le risposte a domande.
Per ciascuno di essi diventa essenziale curare le abilità di relazione, le capacità personali di analisi e di comunicazione in chi si deve interfacciare con i clienti che contano, sviluppare grandi progetti e vendite importanti.
[1] Da: Trevisani, Daniele (2005), Negoziazione Interculturale: Comunicazione oltre le barriere culturali. Milano, Franco Angeli.
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
La preparazione efficace per le vendite strategiche e le trattative complesse
Spiegare in poche righe in cosa consista il Get-Ready Mind Set non è facile, ma a tal fine userò una metafora: è il lavoro di preparazione che compie un pugile, un Karateka, o un Kickboxer, quando devono affrontare un incontro importante.
Comprende lo studio del suo curriculum e della sua storia, del modo in cui si muove. La ricerca dei suoi punti di debolezza e di forza.
Dopo avere analizzato l’”altro”, è il momento di analizzare se stessi: in cosa sono forte, dove ho margini per migliorarmi? Dove è bene potenziarsi e dove è inutile? Quale potenziamento specifico mi conviene affrontare per quell’incontro? E come traduco tutto questo in un piano di allenamento?
Si procede poi con la costruzione delle strategie di combattimento e delle tecniche specifiche da utilizzare. Si costruisce una tabella di marcia, si testa sul ring il grado di progresso e lo stato di preparazione con degli sparring partner.
Ci si allena sia nelle capacità fondamentali (forza, resistenza, velocità) che nelle tecniche specifiche. Nessun dettaglio viene trascurato.
È un lavoro che combina strategia al duro allenamento quotidiano in palestra fatto di sudore e fatica, per automatizzare le tecniche da usare nell’incontro. E, nelle migliori scuole, non viene trascurato il Training Mentale, dell’atleta, le tecniche di concentrazione e rilassamento, la capacità di focalizzazione, la ricerca dello stato mentale più proficuo, che tenga lontani i “rumori mentali di fondo” permettendo all’atleta di esprimersi al meglio.
In ogni incontro è importante saper tener fuori dall’arena i rumori mentali di fondo, i retropensieri che rischiano di depotenziarci, di farci perdere lucidità tattica e consapevolezza situazionale (Mental Noise Theory).
In azienda così come nello sport, per potenziarsi, per essere all’altezza della sfida, per poterla affrontare, non ci si affida al destino, o alla speranza di essere fortunati, ma alla preparazione.
Vendite e negoziazioni in ambienti complessi richiedono capacità specifiche e addestrabili, in particolare: (1) di analisi strategica e (2) di psicologia della comunicazione. Ossia competenze di alto livello. Niente che si possa stereotipare o imparare a memoria.
Così come il combattente si prepara nella palestra, il negoziatore può prepararsi tramite role-playing e simulazioni. Così come il combattente analizza il proprio avversario, ne mappa i punti di forza e debolezza, altrettanto possono fare le aziende che vogliono arrivare pronte negli incontri strategici.
La preparazione efficace per le vendite strategiche e le trattative complesse abbraccia alcuni fronti di fondamentale importanza:
La volontà interiore di adottare un approccio consulenziale, con tutto ciò che ne deriva: comportamenti consulenziali, una mente da analista ancora prima che da venditore o negoziatore, e una formazione psicologica e comunicazionale forte, che dia supporto al proprio metodo e all’azione;
la conoscenza di sé e dei propri punti di forza e debolezza, unita alla piena consapevolezza del mix dei valori (value mix) che la propria persona e la propria impresa/organizzazione possono generare per un cliente o per qualsiasi Stakeholder (portatore di interessi) con cui trattiamo;
la conoscenza dell’altro: le sue vulnerabilità, i suoi meccanismi decisionali, equilibri e squilibri, le dissonanze, i problemi che vive i quali possono generare uno stato di bisogno o di necessità, le pulsioni e tensioni in grado di innescare moventi d’acquisto e portarci alla conclusione (chiusura positiva) di una trattativa;
gli spazi, opzioni e modalità di relazione che sono in grado causare successo, le trappole che invece possono generare un fallimento, le insidie, le linee di azione e il senso del “viaggio” da intraprendere per arrivare alla meta costruendo il cammino, passo dopo passo.
Muoversi entro il quadro mentale dell’interlocutore
L’approccio mentale del comunicatore professionale e del negoziatore è completamente centrato sugli obiettivi da raggiungere valutando il quadro mentale degli interlocutori.
Nessuno può comunicare nel vuoto, parlando ad un muro. I comunicatori, venditori e negoziatori professionali parlano “con” qualcuno, devono trattare o negoziare “con” qualcuno. Devono capire come la controparte ragiona.
Come sostiene un esperto nel coaching di vendita Senior, Antonio Greci:
1. Lo Strategic Selling è un modo di essere.
2. Lo Strategic Selling non è una procedura.
3. I professionisti dello Strategic Selling si riconoscono dal fatto che ascoltano in profondità.
4. Il talento principale di chi pratica Strategic Selling è essere naturalmente empatici[1].
La presenza degli “altri” ci obbliga quindi a diventare analisti, a capire – giusto per citare quale variabile tra le tante – (1) se stiamo trattando con una persona o azienda che ha una forte propensione alla pianificazione (Propensity to Plan) o che pianifica poco; (2) se il nostro interlocutore cerca un rimedio rapido e immediato, mosso da urgenze, o non ha fretta; (3) se trattiamo con persone materialiste o grette o invece dal forte spessore umano; (4) se stiamo lavorando con qualcuno che cerca un puro vantaggio personale o invece un vantaggio per la propria azienda di appartenenza, o un mix di entrambi, quali sono i benefici che la nostra controparte cerca per sé e quali per l’azienda.
È altrettanto essenziale capire (5) se esistono gli spazi per vendere un singolo prodotto o se – al contrario – riusciremo a creare le condizioni per diventare fornitore continuativo e di fiducia, un partner pluriennale, di un cliente con cui costruire progetti di lungo termine[2].
Alcuni clienti agiscono istintivamente, persino irrazionalmente, altri ragionano con logica fredda e numerica.
Su nessuna di queste variabili possiamo dare per scontata la psicologia dell’acquirente. Ogni acquirente ha un profilo psicologico da inquadrare.
Possiamo infatti avere a che fare con persone orientate a pianificare il meno possibile, la cui prospettiva temporale si esaurisce nella giornata di domani (se va bene, per non dire di oggi stesso), o persone orientate al lungo periodo, che costruiscono non solo per sé ma anche per chi li seguirà nella vita e in azienda.
Le prime non si pongono il problema di quali saranno le conseguenze a lungo termine delle loro scelte. Le seconde si.
Secondo la Grande Legge degli Indiani Irochesi, ogni decisione doveva essere valutata in base agli effetti che essa avrebbe avuto sino alla settima generazione futura: gli effetti quindi sui loro bambini, e sui figli dei figli, sulle vite altrui, con il risultato di produrre una grande saggezza.
Tuttavia, non possiamo pensare di trattare solo con persone sagge, o solo razionali, o solo emotive.
La negoziazione prevede l’incontro con la varietà umana.
Dobbiamo entrare nell’assetto mentale adeguato a trattare con qualsiasi tipo di mentalità, incontrare qualsiasi tipo di atteggiamento, di cultura, e di valori. In caso contrario, saremmo abili solo con un certo tipo di cliente e handicappati verso altri. Possiamo pensare ad un concetto di “stretching comunicazionale” che ci metta in grado di essere efficaci con diversi tipi di cliente. In questo sta la flessibilità dei comunicatori e negoziatori professionali.
[1] Greci, Antonio (2010), Educazione alla vendita:fondamenti di Vendita Consulenziale e Strategica, materiale didattico riservato, Associazione Culturale Medialab Research per lo sviluppo della Ricerca sulla Comunicazione e Potenziale Umano (www.medialab-research.com).
[2] Vedi in materia l’articolo di Lynch Jr. John G., Richard G. Netemeyer, Stephen A. Spiller, Alessandra Zammit (2010), A Generalizable Scale of Propensity to Plan: The Long and the Short of Planning for Time and for Money, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
La capacità comunicativa e l’attività della negoziazione
Comunicazione e negoziazione sono un territorio delicatissimo dell’esistenza umana.
Dalle abilità comunicative dipendono successi e fallimenti, vittorie e cadute, e la possibilità di concretizzare sogni e ideali.
I desideri, le nostre aspirazioni umane e professionali – le idee che vorremmo concretizzare – i nostri stessi progetti di vita, sono collegati a questa capacità di comunicazione, spesso inespressa, una capacità latente, un fiore da far sbocciare. Una capacità che raramente coltiviamo e studiamo.
Essa rappresenta una delle facoltà più preziose della natura umana: poter esprimere e condividere sentimenti, idee, pensieri, visioni, sogni, progetti.
L’importanza delle capacità di comunicazione può alterare (in meglio o in peggio) anche le traiettorie della propria vita sentimentale; può farci avvicinare alle persone che amiamo, o allontanarci, può generare comprensione o incomprensione, passione o tristezza, gioia o dolore.
Una buona comunicazione può dare vita ad amicizie e rapporti che durano una vita, una cattiva comunicazione determina invece il malfunzionamento o la rottura irreparabile di relazioni umane e professionali.
Per ogni essere umano, la capacità di comunicare le proprie emozioni ad altri, aprirsi, non lasciare che esse rimangano soffocate in una ruminazione mentale solo interna, è un fattore primario di salute fisica e mentale.
Le capacità comunicative arrivano persino a determinare la vita e morte di persone, come nelle negoziazioni militari o per la liberazione di ostaggi.
In questo ambito, anche i dettagli contano, ad esempio:
capire chi sono i decisori veri con cui trattare può cambiare la vita di un’azienda; può farle vincere o meno una gara, un appalto, o conquistare un cliente determinante per molti anni a venire;
un errore di battitura in un punto cruciale dell’offerta può generare senso di pressapochismo e far alzare le barriere valutative, rendendo la vendita più “in salita”; ma ancora…
una distrazione in fase di ascolto che ci faccia perdere un “segnale” importante lanciato dall’interlocutore;
cogliere o non cogliere un’occhiata o una smorfia di approvazione o disapprovazione che si lanciano due persone nel team con cui trattiamo.
inazione
È un risultato eccezionale, dal punto di vista della negoziazione e della relazione umana, capirsi tra le parti, rompere le barriere di incomunicabilità, trovare modi per avere successo cooperativo, e crescere assieme.
Di fatto, comunicatori, negoziatori professionisti, venditori, rappresentano una parte attiva della società e “muovono le cose”. Senza di loro, le aziende non potrebbero vivere.
Un’azienda senza persone in grado di vendere è un’azienda sull’orlo del baratro. Tutti gli stipendi vengono da un’unica fonte: le vendite.
Dobbiamo quindi prepararci, così come un soldato si prepara per una battaglia, un atleta per una gara, un attore per la scena.
La chiave è far crescere le nostre competenze comunicative, supportare la crescita degli altri.
Le capacità comunicative devono diventare sempre più un vero e proprio asset (risorsa strategica) e non (quando mancano) un punto di debolezza da coprire a suon di sconti, ribassi, umiliazioni, concessioni e perdite.
Per questo bisogna agire con spirito guerriero e strategico, con una mente pronta e risoluta – una mente da analista – e “gambe” pronte ad incontrare persone in ogni luogo.
Una frase antica, espressa da un Samurai giapponese, ci offre una bella rappresentazione, che spiega con poche parole questo atteggiamento:
Kenshin disse: «Il fato è in paradiso, l’armatura è sul torace, il risultato è nei piedi »
Adachi Masahiro, Samurai (scritto risalente al periodo 1780-1800)
La suggestione del Samurai Masahiro ci aiuta a capire che esistono molte aree della vita che non possiamo dominare, e altre per le quali dobbiamo e possiamo agire, sia in prima persona che in squadra.
Il “paradiso” di Kenshin sono gli scenari globali, le scelte dei competitors, la nostra armatura è la nostra preparazione, i nostri piedi sono le azioni che adottiamo.
Dobbiamo quindi distinguere le aree per le quali non vale nemmeno la pena preoccuparsi troppo, da quelle per le quali possiamo “prepararci” e fare strategia, sia che si tratti di proteggere i nostri interessi vitali (armatura) che di muoversi con scientificità tattica (i “piedi” dello Strategic Selling).
Nessun altro può farlo per noi.
Ma, per concretizzare, dobbiamo assimilare lo spirito guerriero proposto da Masahiro e adattarlo ai nostri scopi e alla nostra professione.
È indubbio che operare nella vendita oggi significhi avere coraggio.
Il coraggio di chi esce con una valigia e va a conquistare un cliente.
coraggio
Il coraggio di chi affronta il mondo, di chi entra in culture diverse, in aziende nuove e sconosciute, di chi lotta contro competitors più forti, più finanziati o potenti, il coraggio di chi si muove in prima linea.
Ed ancora maggiore coraggio serve per dirigere le persone, stare a fianco degli uomini e delle donne che si muovono in prima linea, stargli vicino anche sul campo, nei momenti di difficoltà e di maggiore bisogno.
Questa è leadership. Questa è una modalità di vita.
È la scelta di chi stabilisce di non stare nelle retrovie ma di stare sul fronte, immergersi nelle tante battaglie umane e sacrifici che la vendita strategica impone a chi decide di giocare questo gioco. E di gioire per i successi.
La negoziazione è certamente un gioco difficile, ma non un gioco d’azzardo. La negoziazione seria non si prefigge mai di produrre danni gratuiti alla controparte, ma – ovunque possibile – porta avanti il principio delle “relazioni d’aiuto” (essere di aiuto agli altri) e costruire relazioni che creano valore per tutti.
Relazioni vincenti che creano benefici ad entrambe le parti.
Questo vale anche in un matrimonio, quando due persone riescono a fissare i propri spazi di libertà per i propri interessi personali (sport, cultura, giardinaggio, viaggi, etc.) senza che il matrimonio stesso divenga una gabbia, ma piuttosto una piattaforma che dia forza ad entrambi.
Vale anche tra due aziende, quando da una buona negoziazione emerge un progetto che nessuna, da sola, sarebbe riuscita a fare.Nessun risultato, tuttavia, avviene per magia. Negoziamo da quando siamo nati, e lo faremo per tutta la vita.
Serve un’attività di negoziazione e lavoro certosino sulla chiarezza dei ruoli, e dei confini dei ruoli.
Le relazioni vanno coltivate, se vogliamo vederne i frutti.
La comunicazione parte da un bisogno primario, il bisogno di entrare in relazione, in contatto con qualcuno o con qualcosa e per coloro che operano professionalmente con la negoziazione, prepararsi da professionisti è il minimo che si possa fare.
Questi bisogni richiedono un lavoro di formazione adeguato.
Prepararsi da professionisti
Esiste una grande confusione in campo aziendale su cosa sia la formazione. Alcuni pretendono di preparare negoziatori e venditori tramite un paio di ore di lezioni teoriche in cui vengono propinate teorie e concetti astratti, affidandosi a professori universitari che non hanno mai venduto niente in vita loro.
Più che una formazione classica, serve una forte “sensibilizzazione”, qualcosa che vada oltre le regole stereotipate. Ad esempio, imparare a vedere come noi reagiamo alle comunicazioni altrui, come funziona il nostro dialogo interno[2], capire come esaminare una conversazione e cogliere le sue mosse strategiche, preparasi ad essere analisti.
La formazione seria è una forma di apprendimento molto forte, parte da un’autoanalisi che nessun PowerPoint può sostituire, e ci chiede di fare i conti con chi siamo veramente.
Al contrario dei seminari tenuti dai “corsifici”, un buon coaching in profondità (coaching personale o team coaching) può aiutare la persona e il team a prestare attenzione a ciò che prima gli sfuggiva, e questo non ha niente a che fare con la formazione classica.
Bisogna aiutare le persone a muoversi da professionisti, a “pensare” come professionisti. La ricerca del Potenziale Umano che si nasconde in ogni persona non è né facile né immediata, lo sappiamo tutti benissimo. Ma, a volte, cerchiamo scorciatoie che non esistono.
Le situazioni in cui la comunicazione cambia le cose sono tante.
Possiamo avere un colloquio di lavoro nel quale si decide una svolta nella vita, nel quale far emergere chi siamo e cosa valiamo.
Gli effetti di ogni parola e di ogni gesto saranno sommatori e decisivi.
Lo stesso bisogno di essere comunicatori efficaci tocca il problema di trovare un finanziatore per progetto, o un sogno da concretizzare.
Tante situazioni, un denominatore comune: il risultato delle attività di comunicazione e negoziazione cambia la vita. Affrontare questo mondo intrigante richiede l’esame di molte variabili.
Una prima consapevolezza di fondo è il bisogno di una grande serietà in chi opera nel mondo della comunicazione e della negoziazione complessa: essere coscienti del fatto che dagli esiti di una trattativa strategica dipendono svolte di tipo professionale, effetti che cambiano la vita, propria o altrui.
Se condotte bene, gettano le basi per un futuro migliore. Se condotte male, producono danni enormi.
Una seconda certezza: per comunicare bene serve formazione specifica, l’abito mentale di chi si prepara alla negoziazione, dedica ad essa risorse mentali, la gestisce come un’attività professionale e strategica (approccio mentale del Get-Ready Mind Set), e non trascura i dettagli[3].
Una terza certezza è il bisogno di curare la “macchina” del venditore, negoziatore o comunicatore, ancora prima di preoccuparci delle sue prestazioni esterne. Una persona che sta bene, piena di energie fisiche e mentali, avrà ottime chance di esprimere anche il suo potenziale comunicativo. Al contrario, una persona fisicamente debilitata o esaurita, e psicologicamente stanca o che si sente fuori ruolo, non farà altro che errori continui.
Come sottolinea un collega e amico, importante psicologo e counselor italiano, allenatore della nazionale italiana di Apnea e di campioni del mondo di apnea, quando ci si “immerge” nelle relazioni e nelle negoziazioni si va incontro, come fa un apneista, anche a se stessi e al proprio inconscio.
Possono emergere paure o incongruenze, ansie e timori ragionevoli o irragionevoli, coscienti o subcoscienti.
Se questi ci bloccano, ci rallentano, ne subiremo gli effetti negativi.
Al contrario una persona che abbia fatto un lavoro profondo su di sé può “immergersi” tranquillamente sia in acqua che nella più difficile trattativa, senza perdere in consapevolezza emotiva e rimanendo sostanzialmente sereno nonostante l’ambiente difficile che lo circonda[4].
Cleary, Thomas (2008) (a cura di), La Mente del Samurai: Il Codice del Bushido, Mondadori. Scritto di Adachi Masahiro, Samurai (scritto risalente al periodo 1780-1800).
[2] Per il dialogo interiore nelle situazioni di consumo e scelta di acquisto, vedi Bahl, S. e Milne G. R. (2010), Talking to Ourselves: A Dialogical Exploration of Consumption Experiences, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010.
[3] La preparazione mentale a compiti successivi, e l’utilizzo delle risorse mentali, nella Consumer Research, è stata affrontata in un articolo specifico. Vedi Bosmans Anick, Pieters Rik e Baumgartner Hans (2010), The Get Ready Mind-Set: How Gearing Up for Later Impacts Effort AllocationNow, in Journal of Consumer Research, Vol. 37, June 2010.
[4] Manfredini, Lorenzo (2010), Appunti di counseling, materiale didattico riservato, Associazione Olos e Istituto di Dinamica Mentale, Ferrara.
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Consulente Sicurezza Informatica Aziendale Ferrara. Matteo Stabellini si occupa di sicurezza informatica avanzata a Ferrara, in particolare dedicandosi a:
analisi della sicurezza informatica delle infrastrutture digitali aziendali
implementazione di sistemi di protezione dei dati tramite firewall dedicati
firewall perimetrali per la sicurezza informatica volta a proteggere da attacchi esterni
interventi sulla sicurezza informatica volti a prevenire la diffusione (spreading) di malware, ransomware, botnet, virus e altri pericoli per la sicurezza dei dati aziendali
formazione del personale sull’utilizzo corretto degli strumenti informatici e dei software per la Sicurezza Informatica Aziendale
Consulente Sicurezza Informatica Aziendale a Ferrara. Alcune specificità
La Consulenza per la Sicurezza Informatica Aziendale a Ferrara richiede una attenta analisi collaborativa con le aziende che si occupano della gestione delle infrastrutture, del networking, dell’hosting dei siti, dell’installazione di hardware e software
Ogni intervento di Matteo Stabellini in qualità di Consulente per la Sicurezza Informatica Aziendale a Ferrara è preceduto da una importante fase di analisi della situazione volta a decidere quale soluzione sia la migliore per il cliente.
Un sinonimo spesso usato è cybersecurity (alle volte tradotto in italiano con “cybersicurezza”), termine che più precisamente ne rappresenta una sottoclasse[1] essendo quell’ambito della sicurezza informatica che dipende solo dalla tecnologia: con esso si enfatizzano spesso qualità di resilienza,robustezza e reattività che una tecnologia deve possedere per fronteggiare attacchi mirati a comprometterne il suo corretto funzionamento e le sue performance (attacchi cyber).
In essa sono coinvolti elementi tecnici, organizzativi, giuridici e umani. Per valutare la sicurezza è solitamente necessario individuare le minacce, le vulnerabilità e i rischi associati agli asset informatici, al fine di proteggerli da possibili attacchi (interni o esterni) che potrebbero provocare danni diretti o indiretti di impatto superiore a una determinata soglia di tollerabilità (es. economico, politico-sociale, di reputazione, ecc…) a un’organizzazione. Oltre alle tre fondamentali proprietà (disponibilità, riservatezza, integrità) possono essere considerate anche: autenticità, non ripudiabilità, responsabilità, affidabilità.
La sicurezza informatica è un problema molto sentito in ambito tecnico-informatico per via della crescente informatizzazione della società e dei servizi (pubblici e privati) in termini di apparati e sistemi informatici e della parallela diffusione e specializzazione degli attaccanti o cracker.
L’interesse per la sicurezza dei sistemi informatici è dunque cresciuto negli ultimi anni, proporzionalmente alla loro diffusione e al ruolo da essi svolto nella collettività[2].
Sicurezza informatica nelle aziende
Dal momento che l’informazione è un bene aziendale, e che ormai la maggior parte delle informazioni sono custodite su supporti informatici, ogni organizzazione deve essere in grado di garantire la sicurezza dei propri dati, in un contesto dove i rischi informatici causati dalle violazioni dei sistemi di sicurezza sono in continuo aumento. Per questo esistono precise norme in materia di privacy, tra cui ad esempio il Regolamento generale sulla protezione dei dati. La materia privacy è però estremamente limitativa trattando unicamente il tema della protezione dei dati personali, escludendo tutto il resto; la legge sulla privacy infatti non impone alcuna protezione per informazioni prive di dati personali. Spesso si fa confusione tra tutela dei dati personali e sicurezza delle informazioni tout court (informazioni riservate e confidenziali ma che nulla hanno che vedere con dati personali).
Esiste a livello internazionale la norma ISO 27001 finalizzata alla standardizzazione delle modalità adatte a proteggere i dati e le informazioni da minacce di ogni tipo, al fine di assicurarne l’integrità, la riservatezza e la disponibilità. Lo standard indica i requisiti di un adeguato sistema di gestione della sicurezza delle informazioni (SGSI; in inglese Information security management system o ISMS) finalizzato a una corretta gestione dei dati dell’azienda. Una fase indispensabile di ogni pianificazione della sicurezza è la valutazione del rischio e la gestione del rischio. Le organizzazioni possono far certificare ISO 27001 il proprio SGSI.
Sicurezza dei sistemi informatici
L’approccio odierno alla cybersecurity si focalizza sul cosa e come fare per prevenire un incidente di sicurezza e come comportarsi nel caso un tale incidente si verifichi. Ciò è anche confermato nelle linee guida (cybersecurity framework)[3] emanate dal National Institute of Standards and Technology (NIST) che prevedono i seguenti macro-processi:
Identifica (identify)
Proteggi (protect)
Rileva (detect)
Rispondi (respond)
Ripristina (recover).
Analisi del rischio
La cosiddetta analisi del rischio parte dall’identificazione dei beni da proteggere, per poi valutare le possibili minacce in termini di probabilità di occorrenza e relativo danno potenziale (gravità). In base alla stima del rischio si decide se, come e quali contromisure di sicurezza adottare (piano di rischio). L’analisi del rischio tipicamente precede la fase di messa in esercizio del sistema informatico.
Spesso l’obiettivo dell’attaccante non è rappresentato dai sistemi informatici in sé, ma piuttosto dai dati in essi contenuti: la sicurezza informatica deve quindi preoccuparsi di impedire l’accesso non solo agli utenti non autorizzati, ma anche a soggetti con autorizzazione limitata a specifiche operazioni, per evitare che dei dati appartenenti al sistema informatico vengano copiati, modificati o cancellati.
Le violazioni possono essere molteplici: vi possono essere tentativi non autorizzati di accesso a zone riservate, furto di identità digitale o di file riservati, utilizzo di risorse che l’utente non dovrebbe potere utilizzare ecc. La sicurezza informatica si occupa anche di prevenire eventuali situazioni di denial of service (DoS). I DoS sono attacchi sferrati al sistema con l’obiettivo di renderne inutilizzabili alcune risorse in modo da danneggiare gli utenti del sistema.
Minacce e vulnerabilità
I sistemi informatici sono soggetti a minacce che possono sfruttare vulnerabilità (minaccia e vulnerabilità sono concetti contigui ma distinti[4]): questo potrebbe causare attacchi volti all’accesso ai dati in esso contenuti oppure o a minarne la funzionalità o disponibilità di servizio. Spesso dal funzionamento o meno del sistema informatico dipende anche la sicurezza dei dati in esso contenuti. Le stesse cause di out of service dei sistemi informatici possono anche essere raggruppate in due classi di eventi:
eventi accidentali;
eventi indesiderati.
Principali cause di perdita di dati
Le cause di probabile perdita di dati nei sistemi informatici possono essere classificate in:
Gli attacchi malevoli vengono fatti, tramite la rete Internet o altra connessione, da parte di utenti remoti che, usando software particolari, a volte creati da loro stessi, si inseriscono abusivamente all’interno del sistema, riuscendo a ottenere disponibilità della macchina, per gestire risorse e dati senza avere i giusti requisiti richiesti. Casi tipici di attacco sono:
Un caso un po’ diverso è l’accesso a sistemi da parte di utenti non autorizzati: consiste nell’accesso non autorizzato alla varie risorse e servizi del sistema, ma a differenza di un attacco malevolo, viene usata la macchina e non la rete (es. exploit e shellcode).
Effetti
Nei casi peggiori gli attacchi possono provocare gravi danni a sistemi di interesse nazionale (es. una centrale nucleare che viene messa fuori servizio). La pericolosità degli attacchi più comuni consiste non solo nella presa di possesso di requisiti, dati e servizi altrui, ma anche causa all’utente cosiddetto “derubato” una sorta di insicurezza a far fede sui sistemi informatici che spesso fanno parte della vita quotidiana.
Termine alternativo e neutro di effetto è impatto.
Misure di sicurezza
La protezione dagli attacchi informatici viene ottenuta agendo a due livelli principali:
Per alcuni esiste anche il livello “organizzativo” costituito da procedure, politiche, autorità e responsabilità, obiettivi e sorveglianza. Inoltre, nell’ultimo decennio in particolare, è emersa con sempre maggiore evidenza l’importanza del fattore umano negli attacchi informatici.
Sicurezza passiva (sicurezza fisica)
Per sicurezza passiva normalmente si intendono le tecniche e gli strumenti di tipo difensivo, ossia il complesso di soluzioni tecnico-pratiche il cui obiettivo è quello di impedire che utenti non autorizzati possano accedere a risorse, sistemi, impianti, dispositivi, apparati, informazioni e dati di natura riservata. Il concetto di sicurezza passiva pertanto è molto generale: ad esempio, per l’accesso fisico a locali protetti, l’utilizzo di porte di accesso blindate, congiuntamente all’impiego di sistemi di identificazione personale, sono da considerarsi componenti di sicurezza passiva.
Innanzitutto a livello fisico e materiale, ponendo i server in luoghi il più possibile sicuri, dotati di sorveglianza e/o di controllo degli accessi, nonché di sistemi di protezione da danni (fuoco, acqua, sbalzi di corrente, eventi catastrofici, ecc); anche se questo accorgimento fa parte della sicurezza normale e non della “sicurezza informatica”, spesso il fatto di adottare le tecniche più sofisticate genera un falso senso di sicurezza che può portare a trascurare quelle semplici.
Sicurezza attiva (sicurezza logica)
Per sicurezza attiva si intendono le tecniche e gli strumenti mediante i quali le informazioni e i dati (nonché le applicazioni) di natura riservata sono resi sicuri, proteggendo gli stessi sia dalla possibilità che un utente non autorizzato possa accedervi (confidenzialità), sia dalla possibilità che un utente non autorizzato possa modificarli (integrità). In questa categoria rientrano sia strumenti hardware che software.
Questo livello è normalmente logico e prevede l’autenticazione e l’autorizzazione di un’entità che rappresenta l’utente nel sistema. Le operazioni effettuate dall’utente durante il processo di autenticazione sono tracciate in file di log. Questo processo di tracciamento delle attività è detto accountability. A esso si associa la successiva fase di audit. A volte viene usato il termine audit per entrambe le fasi.
La sicurezza passiva e quella attiva sono tra loro complementari ed entrambe indispensabili per raggiungere un livello di sicurezza adeguato.
Il fattore umano
Numerose ricerche hanno negli ultimi anni evidenziato come il fattore umano sia una componente essenziale dell’attacco informatico. L’utente finale è oggi considerato l’anello debole del sistema uomo-macchina[6] ed è stimato che più del 90% degli incidenti di sicurezza hanno all’origine una qualche forma di errore umano[7][8]. Tra le forme più comunemente rilevate di errori e abitudini rischiose troviamo una inadeguata gestione delle proprie password, l’incapacità di riconoscere siti fraudolenti, allegati email pericolosi e URL ingannevoli. Vista l’importanza della componente umana nella determinazione del cyber-rischio complessivo a cui una organizzazione è esposta[9], l’addestramento alla sicurezza in ambito informatico, mirato ad incrementare la consapevolezza dell’utente finale, a tutti i livelli, non solo consente di conformarsi ai regolamenti di settore e alle buone pratiche della cyber-difesa ma è oggi considerato essenziale[10] nella riduzione del rischio.
L’attenzione per l’utente finale rappresenta un cambiamento culturale profondo per molti operatori nel campo della sicurezza informatica, che hanno tradizionalmente affrontato il problema da una prospettiva esclusivamente tecnica, e segue le linee guida indicate dai maggiori ‘security centers’ mondiali[11], che incoraggiano a sviluppare all’interno dell’azienda una cultura della sicurezza, riconoscendo che un utente consapevole costituisce una importante linea di difesa contro gli attacchi informatici di oggi.
Parametri di protezione
La protezione degli asset informatici è ottenuta attraverso misure di carattere tecnico e organizzativo, sia di prevenzione che di protezione, tese ad assicurare:
l’accesso protetto e controllato ai dati, a garanzia della confidenzialitàdelle informazioni trattate (proprietà di riservatezza)
la consistenza dei dati, intesa come completezza e correttezza degli stessi (proprietà di integrità)
l’accesso ai dati nei tempi e nei luoghi previsti (proprietà di disponibilità).
Queste tre caratteristiche vengono spesso citate utilizzando la definizione “CIA Triad”[13] (da Confidentiality, Integrity, Availability).
Le proprietà di riservatezza, integrità e disponibilità dei dati costituiscono l’assunto base sul quale vengono svolte tutte le successive valutazioni di sicurezza. Tali proprietà sono in genere affiancate anche dalla proprietà di non ripudio, ovvero dalla possibilità di attribuire un dato a un mittente o proprietario ben identificato.
Il raggiungimento della disponibilità dipende da diversi fattori che interferiscono tra utente e sistema, quali: robustezza del software di base e applicativo, affidabilità delle apparecchiature e degli ambienti in cui essi sono collocati. Spesso dal funzionamento o meno del sistema informatico dipende anche la sicurezza dei dati in esso contenuti.
Contromisure
Le possibili tecniche di attacco sono molteplici, perciò è necessario usare contemporaneamente diverse tecniche difensive per proteggere un sistema informatico, interponendo barriere fra l’attaccante e l’obiettivo. Il sistema informatico deve essere in grado di impedire l’alterazione diretta o indiretta delle informazioni, sia da parte di utenti non autorizzati, sia a causa di eventi accidentali; inoltre deve impedire l’accesso abusivo ai dati. Inoltre in generale non è buona norma assumere che le contromisure adottate in un sistema siano sufficienti a scongiurare qualsiasi attacco.
Per far fronte a evenienze derivanti da possibili guasti o danni fisici, come sicurezza fisica o passiva molte volte si opera in un contesto di ridondanza degli apparati (es. server cluster) ovvero con sistemi distribuiti all’interno di piani di disaster prevention che, assicurando la tolleranza ai guasti (fault tolerance), garantiscano affidabilità e disponibilità, cioè la continuità operativa del sistema informatico e dell’azienda. A volte si preferisce agire anche in maniera preventiva tramite piani di disaster prevention. Tra le contromisure più comuni di tipo logico sulla rete locale di un sistema e sui suoi sottosistemi troviamo:
Sistema di autenticazione: potrebbe rivelarsi utile, in particolare nelle aziende, l’utilizzo di software per l’autenticazione sicura con un secondo elemento di autenticazione basato su un insieme di caratteri disposti in uno schema suddiviso in file e colonne conosciute dall’utente che dovrà poi inserirle in una combinazione di valori per dimostrare di essere in possesso dei dati corretti. Altro sistema, più sofisticato, è quello del riconoscimento dell’utente tramite l’utilizzo dell’impronta digitale come forma di autenticazione.
Firewall: installato e ben configurato un firewall garantisce un sistema di controllo degli accessi verificando tutto il traffico che lo attraversa. Protegge contro aggressioni provenienti dall’esterno e blocca eventuali programmi presenti sul computer che tentano di accedere a internet senza il controllo dell’utente.
Intrusion detection system(IDS): è un dispositivo software e hardware (a volte la combinazione di tutti e due) utilizzato per identificare accessi non autorizzati ai computer. Le intrusioni rilevate possono essere quelle prodotte da cracker esperti, da tool automatici o da utenti inesperti che utilizzano programmi semiautomatici. Gli IDS vengono utilizzati per rilevare tutti gli attacchi alle reti informatiche e ai computer. Un IDS è composto da quattro componenti. Uno o più sensori utilizzati per ricevere le informazioni dalla rete o dai computer. Una console utilizzata per monitorare lo stato della rete e dei computer e un motore che analizza i dati prelevati dai sensori e provvede a individuare eventuali falle nella sicurezza informatica. Il motore di analisi si appoggia a un database ove sono memorizzate una serie di regole utilizzate per identificare violazioni della sicurezza.
Network Intrusion Detection System(NIDS): sono degli strumenti informatici, software o hardware, dediti ad analizzare il traffico di uno o più segmenti di una LAN al fine di individuare anomalie nei flussi o probabili intrusioni informatiche. I più comuni NIDS sono composti da una o più sonde dislocate sulla rete, che comunicano con un server centralizzato, che in genere si appoggia ad un Database. Fra le attività anomale che possono presentarsi e venire rilevate da un NIDS vi sono: accessi non autorizzati, propagazione di software malevolo, acquisizione abusiva di privilegi appartenenti a soggetti autorizzati, intercettazione del traffico (sniffing), negazioni di servizio (DoS).
Honeypot: un honeypot (letteralmente: “barattolo del miele”) è un sistema o componente hardware o software usato come trappola o esca a fini di protezione contro gli attacchi di pirati informatici. Solitamente consiste in un computer o un sito che sembra essere parte della rete e contenere informazioni preziose, ma che in realtà è ben isolato e non ha contenuti sensibili o critici; potrebbe anche essere un file, un record, o un indirizzo IP non utilizzato.
Ulteriori contromisure
Backup: più che un sistema di difesa si tratta di un utile metodo per recuperare dati eventualmente persi o danneggiati (Disaster recovery). Il backup consiste nell’esecuzione di una copia di sicurezza dei dati di un personal computer o comunque di dati considerati importanti onde evitare che vadano perduti o diventino illeggibili.
Antispyware: è una tipologia di software reperibile in varie versioni. Può essere utile per la rimozione di spyware o “file spia”, in grado di carpire informazioni riguardanti le attività dell’utente e inviarle a un’organizzazione che le utilizzerà per trarne profitto.
Steganografia: si pone come obiettivo di mantenere nascosta l’esistenza di dati a chi non conosce la chiave atta ad estrarli, mentre per la crittografia è rendere inaccessibili i dati a chi non conosce la chiave.
Firma digitale: è possibile proteggere documenti e dati sensibili da accessi non autorizzati utilizzando meccanismi di sicurezza specifici quali: la crittografia, la firma digitale, e l’utilizzo di certificati digitalie algoritmi crittografici per identificare l’autorità di certificazione, un sito, un soggetto o un software.
Note
^ISACA, CSX Cybersecurity Fundamentals Study Guide, Rolling Meadows, IL 60008 USA, ISACA, 2015, p. 190, ISBN978-1-60420-594-7.
^Sean Brooks & Ellen Nadeau (2015), Privacy Risk Management for Federal Information Systems. Information Technology Laboratory, NIST, Gaithersburg, MD.
Baldoni, R. De Nicola, Il Futuro della Cybersecurity in Italia, Consorzio Cini, 2015, ISBN 9788894137309
Baldoni, L. Montanari, 2015 Italian Cybersecurity Report. Un Framework Nazionale per la Cybersecurity, 2017, Research Center of Cyber Intelligence and Information Security – Sapienza Università di Roma ISBN 9788894137316
Baldoni, L. Montanari, L. Querzoni, 2016 Italian Cybersecurity Report. Controlli essenziali di Cybersecurity, 2017, Research Center of Cyber Intelligence and Information Security – Sapienza Università di Roma ISBN 978-88-941-3732-3
Marchetti, R. Mulas, Cyber security. Hacker, terroristi, spie e le nuove minacce del web, 2017, Luiss University Press, ISBN 9788861052666
Baldoni, R. De Nicola, P. Prinetto, Il Futuro della Cybersecurity in Italia: Ambiti Progettuali Strategici, 2018, ISBN 9788894137330
De Luca, G. Terzi di Sant’Agata, F. Voce, Il ruolo dell’Italia nella sicurezza cibernetica. Minacce, sfide e opportunità, 2018, Franco Angeli, ISBN 9788891768049
Definizione dei budget della campagna di comunicazione
Poiché non sarà possibile disporre di un budget di comunicazione infinito, sarà necessario definire delle priorità di intervento, che si prefiggano diversi obiettivi.
Le priorità potrebbero essere le seguenti :
Campagna di informazione attivazionale : fornire informazioni operative (dove andare, cosa fare, come) alle aziende che non abbiano ancora definito un piano formativo, ma siano interessate a farlo. Su queste aziende non dovrà essere “venduto il concetto” della formazione. Si tratta semplicemente di aiutarle ad attivare, a rendere concreto, un atteggiamento positivo preesistente.
Campagna di rafforzamento: portare informazioni e testimonianze di successo di aziende che hanno deciso di attivare percorsi di formazione continua nell’impresa, utilizzando promoter che realizzano incontri personali con amministratori aziendale. Dissipare dubbi e fornire prospettive e dati di supporto. In questo caso lo sforzo persuasivo esiste, ma non parte da pregiudizi negativi che richiedono maggiore sforzo persuasivo.
In questo modo, il budget disponibile consente di raggiungere il massimo obiettivo possibile, se l’obiettivo è misurato come “numero di corsi attivati nel campione d’imprese”.
Diverso discorso è quello invece di “acculturare alla formazione” le aziende arretrate e che vedono in essa una perdita di tempo o energie. Questo obiettivo, tuttavia, è del tutto diverso da quello sopra indicato (attivare il maggior numero di corsi con il budget disponibile), e chi confonde i due obiettivi commette un grave errore sia strategico che politico (se in buona fede) o un grave atto di ipocrisia (se fatto nel tentativo di nascondere l’incapacità gestionale tramite la definizione di obiettivi poco chiari, che possano essere facilmente confusi a posteriori).
Una decisione poco manageriale, dove l’unico risultato è quello di disperdere il budget su aziende poco o per nulla interessate, sulle quali la probabilità di successo sarebbe pari a zero, salvo miracoli. Dato lo sforzo persuasivo (quantità e qualità) estremamente superiore che esse richiedono, eventuali ricavi sarebbero minimali.
Seminare sulla sabbia richiede semi particolarmente robusti e tanta acqua, e spesso l’acqua è poca e preziosa.
Metodi per la fissazione dei budget
Esistono diverse “scuole di pensiero” o metodi nella fissazione dei budget di comunicazione:
Le opzioni disponibili sono:
(1) assegnazione del budget in base agli obiettivi da raggiungere: consiste nel determinare il costo delle diverse fasi della campagna, per poi giungere tramite una sommatoria ad una preventivazione di costo finale.
(2) definizione per budget disponibile: consiste nella realizzazione di una campagna utilizzando le risorse disponibili al momento, o fissate in un apposito capitolo di bilancio.
(3) definizione in corso d’opera o a consuntivo: la campagna viene finanziata senza limitazioni, e le risorse vengono fornite man mano che se ne presenta la necessità, praticamente senza una programmazione.
Il primo metodo (prima gli obiettivi, poi il budget) produce indiscutibilmente i risultati più alti, in quanto al primo posto – per definizione – vengono gli obiettivi da raggiungere.
Se le risorse non sono sufficienti, gli obiettivi non verranno raggiunti. Quando il computo di preventivazione fa emergere una spesa troppo elevata per i budget aziendali disponibili al momento, è molto più opportuno ridurre realisticamente il target, ridimensionare il numero di soggetti da raggiungere, piuttosto che realizzare azioni approssimative su un target troppo ampio.
In altre parole, gli eventuali tagli di spesa non devono andare a discapito della qualità della comunicazione ma piuttosto della quantità (ridefinizione dei confini di campagna).
Per quanto riguarda la realizzazione dei preventivi di campagna, i programmi di project management moderni dispongono di moduli che associano ad ogni step e risorsa un costo specifico. È così possibile svolgere la preventivazione di costo già all’interno del project-management, collegando in modo esplicito e riconoscibile i costi alle diverse fasi di campagna.
Il secondo metodo (prima il budget, poi gli obiettivi) presenta la limitazione di adattare il risultato atteso alle risorse disponibili. È un metodo lacunoso, ma molto utilizzato da diverse aziende. Il suo limite è di assecondare una tendenza egoistica e miope innata nell’uomo: voler raggiungere un risultato elevato senza destinare risorse adeguate (con la spesa necessaria per fare “A” voglio ottenere anche “B” e “C”, senza aumentare il budget).
La modalità standard con cui vengono fissati i budget annuali di comunicazione (l’affordable method, o un x% del fatturato, nel migliore dei casi) riflette un orientamento alla “gestione finanziaria della comunicazione” opposto ad un orientamento di “gestione dei risultati da produrre tramite la comunicazione” [1].
Il terzo metodo (“intanto iniziamo, poi si vedrà”) è molto praticato ma estremamente approssimativo, rischioso per lo scarso controllo sui costi che presenta. Inoltre si presta poco ad attività di comunicazione che avvengono tramite communication campaign planning.
I costi della progettazione
Uno dei punti nodali da sottolineare è che tra i costi da computare in una campagna di comunicazione o campagna commerciale vi è la stesura stessa dello schema o impianto di campagna – la fase progettuale che definisce la struttura portante e strategica di tutte le attività da realizzare.
L’approccio vincente per la realizzazione del progetto richiede una competenza trasversale di marketing e management, comunicazione interpersonale e public relations, media-planning, tecniche di vendita e marketing relazionale, webmarketing e comunicazione in internet, skills di ricerca di marketing qualitative e quantitative, con competenze trasversali di project management in grado di sinergizzare le diverse azioni.
Questa fase, di solito condotta dal consulente in comunicazione, è un lavoro professionale impegnativo che richiede esso stesso un budget. Sbagliare questa fase farebbe saltare l’intero impianto del progetto.
Così come per la realizzazione di un ponte esistono costi di progettazione, (anche molto elevati), per la realizzazione di una campagna di comunicazione di qualità devono esistere costi di progettazione. La campagna realizzata senza adeguata progettazione equivale ad un edificio su fondamenta d’argilla.
Un progetto che non include costi di progettazione dovrebbe immediatamente indurre sospetti sulla qualità del progetto stesso. L’assenza di un budget di progettazione denota di per sé una campagna di scarsa qualità, qualcosa che è persino meglio non fare. Una comunicazione di scarsa qualità o una campagna mal progettata (di comunicazione, di formazione, o di marketing) producono effetti negativi e demotivanti sulla struttura stessa.
I risultati che non arrivano, i costi che non trovano ritorni, messaggi ed azioni che producono effetti negativi sono da eliminare in partenza.
Questi costi aziendali e motivazionali sono errori che un’azienda moderna non può nemmeno considerare di pagare, per risparmiare su un capitolo di spesa (la progettazione) che è il fondamento di tutto l’impianto comunicativo.
Un’interessante osservazione da Slade[2], evidenzia come la necessità di consapevolezza su come le persone distribuiscono le proprie risorse per raggiungere i goals, poiché :
“l’importanza del goal è proporzionale alle risorse che l’agente è disposto a spendere per raggiungere quel goal”.
Questa formulazione rafforza la nostra considerazione primaria: senza risorse adeguate (culturali, manageriali, ed economiche) non è possibile realizzare azioni comunicative di qualità ed ottenere risultati.
Il training come fattore di successo
Il training deve essere svolto professionalmente, secondo lo schema collaudato che prevede:
Progettazione dell’intervento formativo (includente analisi e diagnosi dei bisogni)
Sperimentazione delle metodiche formative su iniziative pilota
Ri-taratura degli interventi e allargamento del training
Immissione a regime delle nuove competenze
Non possiamo lontanamente pensare che una campagna si possa svolgere senza training.
Ciascuna di queste fasi rappresenta un costo da preventivare. Gli errori nelle prime fasi sono cruciali e si ripercuotono a catena sulle fasi successive producendo danni. Ogni euro speso in diagnosi e progettazione ritorna invece a cascata sotto forma di beneficio per l’azienda e i suoi manager.
Non è possibile saltare la fase progettuale/diagnostica e passare direttamente al training, i risultati saranno scarsi o persino controproducenti.
Ancora una volta, sottolineiamo che ogni azienda deve porsi prima di tutto il problema di fornire alle risorse umane gli strumenti per agire, poi affidare loro compiti e obiettivi sfidanti. Non si poteva ieri, e non si può oggi, andare ad una sfida disarmati.
I costi variabili e gli incentivi per i goals raggiunti
Quando un progetto raggiunge gli obiettivi, è necessario che i membri del team siano premiati. Bisogna assolutamente premiare chi è stato responsabile e protagonista del successo sia per l’impegno umano che per i risultati tangibili.
Esiste un’ampia letteratura manageriale sul tema dell’incentivazione e remunerazione incentivante, ma il concetto è questo.
Diventa elemento vincente di una campagna la remunerazione incentivante e le forme di premiazione monetaria anche non monetaria, per i risultati raggiunti.
Il programma di remunerazione deve considerare:
La natura degli incentivi: un piano di incentivazione include sia incentivi monetari e tangibili (premi in denaro, beni e servizi), che riconoscimenti immateriali e gratificazioni umane (incentivi intangibili e psicologici o relazionali).
La progressione degli incentivi: è possibile fissare obiettivi del tipo pass/fail (conseguimento totale o fallimento), oppure scale di incentivi. In una scala di incentivi, si fissa un budget incentivi (poniamo 100 come base) e su questa base si applica una progressione: 0 al raggiungimento di meno del 60% dei goals, 80% del premio al raggiungimento del 90% dei goals, 110% al raggiungimento di oltre il 90%, o altre forme più o meno graduate e progressive.
L’equità degli incentivi: i membri del team devono percepire che viene tenuto conto del grado di sfida in essere. Obiettivi numericamente simili (es: acquisire 10 aziende) possono comportare sforzi enormemente diversi (pensiamo alla differenza tra acquisire 10 piccole imprese artigianali vs. 10 clienti multinazionali). Devono esistere sistemi premianti che includano un meccanismo di computazione del “peso qualitativo” per i risultati conseguiti.
[1]Affordable method: Metodo usato per definire il budget pubblicitario. Consiste nel valutare la spesa che ci si può permettere di destinare alla pubblicità, solo dopo la decisione degli obiettivi generali di spesa e profitto dell’impresa e dopo aver stanziato il denaro corrente per tutte le altre spese. Fonte: Nuovo Dizionario Illustrato della Pubblicità e della Comunicazione a cura di Fausto Lupetti e Giuliana Manfredini, Lupetti Editore.
[2] Slade, S. (1994). Goal-based Decision Making: An Interpersonal Model. Lawrence Erlbaum. Hillsdale.
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L’attrezzatura necessaria è unicamente un paio di scarpe per camminare – non si affrontano né camminate difficili né percorsi difficili
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