Il senso del laboratorio

Chi sperimenta ha problemi diversi da chi produce per il mercato. Come ben evidenzia Stanislavskij nell’ambito delle sue sperimentazioni sul lavoro dell’attore e la tecnica psico-corporea:

“il lavoro di laboratorio non può svolgersi nel teatro stesso, con gli spettacoli giornalieri, in mezzo alle preoccupazioni del bilancio e della cassa, ai pesanti lavori artistici e alle difficoltà pratiche di una grande impresa”[4]. Nota: citazione tratta dal volume di F. RUFFINI: Stanislavskij e il “teatro laboratorio”. Pubblicato in Il Quaderno di Nessuno: saggi, documenti e letteratura teatrale, Marzo 2011, Volume 10, No. 56

Credo che questo concetto debba applicarsi anche alle imprese che sperimentano e innovano: poterlo fare in qualche misura (anche se non completamente), al di fuori dei vincoli rigidi di un resoconto di cassa trimestrale, fuori da una to-do-list rigida, fuori dagli schemi noti. E’ la condizione stessa del laboratorio: l’accettazione dell’incertezza del risultato, in un mondo che esige rigide previsioni e certezze che in realtà, nessuno, davvero nessuno, può fornire.

La coscienza di essere sperimentatori, e di fare laboratorio, richiede l’assunzione – in chi lo pratica – di un nuovo senso di  libertà dalla rendicontazione impossibile e irregimentata, di una misurazione immediata del ROI (Return of Investment) che nella formazione traduce in “una spesa di 100 e deve produrre 200 entro 1 mese”.

La cultura della sperimentazione formativa è una semina, è una sedimentazione progressiva di nutrimenti in un terreno, un dono che realizziamo a noi e agli altri, un regalo per le generazione che seguiranno, non solo per il prossimo trimestre.

La cultura dominante confonde l’innovazione vera con il cambiare i pc aziendali o i software. L’innovazione è una diversa modalità di pensare, prima di tutto. E come possiamo produrla, se non attraverso un laboratorio di formazione?

 

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Articolo d’opinione a cura di Daniele Trevisani, Formazione, Consulenza e Ricerca, www.studiotrevisani.it

Trovare dentro di sé la forza

Capacità di automotivazione e accesso ai drivers interiori (sicurezza, riscatto, autorealizzazione, esplorazione, sfida)

Di Daniele Trevisani – Fulbright Scholar, Formatore, Sensei 8° Dan Sistema Daoshi, ©  dal volume “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore. Approfondimenti  sono disponibili anche al link www.studiotrevisani.it/hpm2 – Per riprodurre l’articolo serve  autorizzazione scritta dell’autore, indirizzo mail visibile presso www.studiotrevisani.it

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Perché allenarsi? Perché alcuni sono costanti e si allenerebbero anche con la febbre, e altri cercano ogni scusa per stare sul divano?

La voglia di essere un artista marziale non si misura solo nell’intensità che si mette in un singolo allenamento, ma soprattutto nella continuità, mese dopo mese, anno dopo anno, decade dopo decade, di “essere li”, nel Dojo, sul tatami o sul ring. Essere li a cercare chi sei. Essere li a cercare qualcosa. Senza voglia di riscatto, senza pulsioni ad autorealizzarsi, avremo solo delle amebe e non dei fighter o degli artisti marziali. La “fame” a volte fa bene.

Le energie mentali, la voglia di fare, aumentano certamente quando una persona “ha fame”. Fame di riuscire, voglia di riscatto, bisogno di affermarsi, volontà di lasciare un’impronta e un ricordo, bisogno di immortalità (in senso spirituale), sono energie mentali che, ben canalizzate, producono grande carica psicoenergetica. Serve motivazione, voglia di riscatto, allenamento, bisogno di crescita personale, forza di carattere.

Questi motori psicologici, se utilizzati male, o se prendono il sopravvento sul senso profondo della vita e la fagocitano, possono invece distruggere.

I bisogni individuati da Maslow nel modello denominato “Gerarchia dei Bisogni” (o Piramide di Maslow) sono utili per inquadrare grandi categorie di bisogno: bisogno di sopravvivenza, bisogno di sicurezza, bisogni sociali e di immagine, bisogni di amore, bisogni di autorealizzazione e di trascendenza (la pienezza umana)[1].

In termini generali, ogni tipo di bisogno compete con gli altri in termini di priorità, ma alcuni bisogni, soprattutto primari come la sopravvivenza, diventano dominanti, sino a che non sono soddisfatti. Per questo motivo il coaching non può dimenticare il bisogno di sicurezza dell’individuo e il suo viaggio verso l’emanci­pazione, anche rispetto bisogno economico, o di trovare un assetto su cui poggiare (grounding personale) per poi andare avanti.

Vogliamo ricordare una citazione di Orwell, secondo cui:

La maggior parte dei socialisti si limita a evidenziare che una volta instaurato il socialismo saremo più felici in senso materiale e presuppone che ogni problema venga a cadere quando si ha la pancia piena. Invece è vero il contrario: quando si ha la pancia vuota non ci si pone altro problema che quello della pancia vuota. È quando ci lasciamo alle spalle lo sfruttamento e la dura fatica che cominciamo davvero a farci domande sul destino dell’uomo e sulle ragioni della sua esistenza.

George Orwell (da Come mi pare)[2]

Le cariche energetiche mosse dalla motivazione sono enormi ma funzionano in buona parte dei casi con andamenti ad U inversa. Livelli troppo bassi di attivazione non producono energia, livelli intermedi producono la massima energia, e livelli troppo alti producono eccesso di energia al punto che il soggetto non riesce a gestirla, non riesce a dissiparla e tradurla in azione, e questa implode sull’individuo stesso (stato di implosione o fibrillazione).

I drive o driver sono pulsioni verso o pulsioni contro, sentimenti che possono andare dalla rabbia al bisogno spirituale, dalla curiosità sino alla voglia di riscatto. Sono motori psicologici che alimentano le energie mentali combattive, agonistiche, ed energie ancestrali che tutti abbiamo dentro.

Queste energie per troppe persone sono drammaticamente coperte da una coltre di apatia, di depressione, di rinuncia. Sollevare questa coltre e lasciarle scorrere è urgente.

La prossima volta che teniamo una lezione, chiediamo ai presenti chi ha veramente FAME di cambiare e di diventare qualcuno o qualcosa, fame di crescere, chi accetta la sfida di allenarsi seriamente, e chi lo fa solo per moda o perché “lo fanno gli altri”.

Chiediamo a tutti chi vuole diventare un vero guerriero della vita e chi vuole essere un mediocre nella vita, e diciamoglielo chiaramente: la differenza tra i due inizia qui, in palestra. Si vede dall’ora in cui arrivi, si vede dall’impegno che ci metti negli allenamenti. Si vede dal fatto che vieni contro ogni difficoltà, o vieni solo se coccolato e portato dall’autista. Si vede da quanto sei disposto a sacrificarti per qualcosa.

Poi guardiamo tutti negli occhi. Troveremo risposte.

Dott. Daniele Trevisani

Note sull’autore:

dott. Daniele Trevisani (www.danieletrevisani.com), Fulbright Scholar, consulente in formazione aziendale e coaching (www.studiotrevisani.it) insignito dal Governo USA del premio Fulbright per gli studi sulla Comunicazione nel 1990, è Master of Arts in Mass Communication alla University of Florida e tra i principali esperti mondiali in Sviluppo del Potenziale Umano.

In campo marziale e sportivo, è preparatore certificato Federazione Italiana Fitness, praticante di oltre 10 diverse discipline, Maestro di Kickboxing, Sensei 8° Dan Sistema DaoShi® Bushido www.daoshi.it – formatore di atleti e istruttori di Muay Thai, MMA, Kickboxing, Karate  (Kumite), Taekwondo, Full Contact, Sanda, K1, Autodifesa. E’ stato agonista negli USA nei trofei di Karate Open Interstile e campione universitario USA alla University of Florida.

Formatore e ricercatore in Psicologia e Potenziale Umano, è consulente NATO e dell’Esercito Italiano. Laureato in Dams-Comunicazione, è inoltre specializzato in Psicometria all’Università di Padova.

Ha realizzato docenze in oltre 10 Università Italiane ed estere, ed è il tra i principali formatori italiani nella formazione risorse umane, formazione formatori, coaching, formazione di manager, di istruttori e trainer.

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[1] Maslow, A. (1954), Motivation and Personality, trad. (1973) Motivazione e personalità, Roma, Armando.

Maslow, A. (1943), A Theory of human motivation, Psychological Review, 50, pp. 370-398.

[2] Fonte: http://it.wikiquote.org/wiki/George_Orwell.

Prohibido Olvidar

Il senso di quello che facciamo: serve davvero sempre “motivare” gli altri?

Desidero proporre in questo spazio aperto un materiale estremamente raro, il diario personale di giovanissimi volontari Italiani (studentesse universitarie ventenni) in una associazione di volontariato con la quale collaboro, attiva soprattutto verso i bambini di strada. Il senso di questa lettura serve per:

• per i manager: riposizionarsi, rendersi conto di quanto possa valere la motivazione al “fare”, la dove niente e nessuno paga il tuo tempo, se non la tua coscienza stessa. Questo deve far riflettere molti manager e ognuno di noi rispetto al proprio bisogno di “essere motivati da fuori, sempre e continuamente” opposto ad una capacità di “motivarsi da dentro”, andare avanti a testa bassa là dove sappiamo che un progetto è giusto, senza paura di andare controcorrente.

Credo che se adottassimo il sistema esposto nell’articolo: ne trarremo insegnamenti molto forti su come poter dirigere bene un’azienda. Sui valori qui esposti tornerò perché credo si possa apprendere più da questo decalogo, scritto da poveri e per poveri, che da baroni e professori di Harvard:

C COMPROMISO;
R RESPETTO
E SFUERZO
A AMOR
R RESPONSABILIDAD
T TRABAJO EN EQUIPE
E ESPERANZE E SOLIDARIDAD;

• non dimenticare (Prohibido Olvidar): non dimenticare mai che proveniamo storicamente da un medioevo aziendale fatto di schiavitù e ignoranza, di sfruttamento sul lavoro e di chi acquista, di consumatori ignari e privi di potere e cultura, non dimenticare che le aziende senza coscienza sono un danno per tutti e non dimenticare il bisogno di essere diversi.
• Non dimenticare mai che miseria sofferenza e povertà dilagano ancora in larga parte del pianeta, e un consumatore attivo è tale (Consum-Attore) anche quando prende coscienza di cosa compra, dove lo compra, da dove viene, chi sta finanziando, che valori sta finanziando.
• Non dimenticare mai che il senso di lavorare nella cooperazione o in una qualsiasi “club di senso” il vero e unico collante deve essere connesso a questo valore di fondo reale. In caso contrario, diventiamo tutti delle Commodities.

Un ringraziamento inoltre ad Antonio Greci e Mirian Mansilla per il diario fornito, e alle ragazze volontarie per il valore umano e il coraggio di essere a contatto con il mondo vero, che i media tradizionali nascondono dietro a reality e anestetici culturali.

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02-03-2011

Diario argentino 2011 di tre studentesse volontarie di “Mateando” [I, II e III puntata]

di Eleonora, Vincenza e Arianna *

* – Diario dell’esperienza di studio e volontariato di tre studentesse dell’Università di Ferrara – Eleonora Trevisan, Arianna Sermonesi, Vincenza Cicciopastore – a Escobar (Argentina) per l’associazione ferrarese Mateando (http://www.mateandoargentina.com/).

[Argentina – 14 marzo 2011 – III puntata]

IL GUSTO DI SAPER ASCOLTARE “L’ALTRO” – Nel tardo pomeriggio siamo stati a visitare a Garin una struttura dove il volontariato riesce a coprire i bisogni di circa 100 famiglie. Qui il volontariato è profondamente vissuto e sentito, abbiamo conosciuto il presidente di questo centro sociale (il signor Umberto), uomo dotato di grande profezia nel riscatto sociale e nella speranza di un miglioramento futuro nelle condizioni di vita di questa gente. L’associazione chiamata “luz esperanza pureza” è una struttura dove esistono diversi valori che se applicati, potrebbero rendere la quotidianità più serena e meno frustrante. Contrariamente a quella che troviamo in Italia.
Questi valori si riassumono in:
C COMPROMISO;
R RESPETTO
E SFUERZO
A AMOR
R RESPONSABILIDAD
T TRABAJO EN EQUIPE
E ESPERANZE E SOLIDARIDAD;
Come si nota sono tutti valori che nella vita di tutti i giorni molto spesso vengono ignorati oppure non considerati.
Cosa si può trovare di migliore se non educare il prossimo ad essere rispettoso con un suo simile, donarsi e concedersi in tutto e per tutto attraverso l’amore. Sforzarsi di comprendere l’altro in un’ottica diversa dalla propria, oppure essere fiduciosi e solidali con chi ti chiede un aiuto e una mano.
Oggi giorno la società è priva proprio di questo ultimo elemento, la solidarietà è qualcosa di inutile e superfluo, è più comodo pensare a se stessi e a come evitare che l’altro ci calpesti.
Quanto sarebbe più facile e semplice se ognuno di noi assumesse coscienza e responsabilità. Concentrarsi sul fatto che se vogliamo cambiare il mondo o meglio, se intendiamo migliorarlo, sta a noi decidere di farlo.
Per quanto mi riguarda, e per quello che continuo a comprendere giorno dopo giorno da questa fantastica esperienza, che “Mateando” mi sta facendo vivere ,è sapersi mettere sempre in discussione e non dare mai niente per scontato.
Lo vedo in continuazione anche quando esco dalla nostra struttura, la gente con poco cerca di alleviare le difficoltà di chi non ha il necessario per sfamarsi …
Dal povero non possiamo che imparare, sono persone che cercano di IMPROVVISARE e dare vita in qualche modo ad un sistema che non li faccia sentire inutili.
Ad esempio c’è una famiglia nel nostro quartiere che un giorno a settimana distribuisce latte gratis a tutte quelle mamme e famiglie che non hanno nulla per nutrire i propri piccoli.
Vedere la fila di queste povere donne mi fa veramente male, sorge nella mia mente un riferimento spontaneo all’Italia, dove per fare del volontariato è necessario passare attraverso rigide tappe burocratiche, senza comunque ottenere ciò di cui necessita il bisognoso.
Qui c’è tanto da imparare e da capire, la differenza tra il nostro paese estremamente globalizzato e questo, in cui l’unica cosa che conta ( e a mio parere è l’unica a essere valida) è proprio il provare ad “APPRENDERE da chi non ha nulla tra le mani”.
Mettersi in gioco ed essere sempre creativi nella vita è ciò che ci serve, non essere convinti che solo i libri possono insegnarci qualcosa di utile, quelli servono solo ad approfondire la nostra conoscenza e il nostro modo di rapportarci con l’altro.
Penso che il “CUORE” di ognuno sia l’unica strada che riesce a portarci avanti nel nostro cammino di solidarietà, e in particolar modo il “SAPER ASCOLTARE” chi ci sta vicino. Posso confessarvi che è una qualità che non molti hanno, anzi molto spesso si pensa di voler fare del bene, provocando solo danni. La mancanza di sensibilità e il non essere abbastanza empatici con l’altro è ciò che toglie il gusto all’apprendere grazie alla relazione con l’altro. (Eleonora Trevisan, Vincenza Cicciopastore)

PROHIBIDO OLVIDAR – Durante questa settimana abbiamo visitato il Centro dei Veterani della Guerra delle Malvinas. Una struttura questa che accoglie i sopravvissuti del conflitto e fornisce loro uno stabile nel quale riunirsi. Eravamo attese dalla signora Cristina, consigliere comunale ed organizzatrice dell’incontro con due veterani. Inizialmente eravamo un po’ timide perché non sapevamo come comportarci né cosa chiedere, la guerra d’altronde è sempre un argomento delicato. Sergio Munos (che prestò servizio come Soldado Conscripto en el Regimiento de In fanteria Mecanizado N° 3 de la Tablada, combattente nel Porto Argentino) e Daniel Pereira (Soldato conscripto en el grupo de Artilleria de Defensa Aerea 601 (GADA 601) del Esercito Argentino, combattente nel Porto Argentino, Ganso verde e fatto prigioniero in San Carlos), non si sono mostrati imbarazzati ed hanno iniziato a raccontare il loro passato militare, entrambi arruolati all’età di 18 anni, nel 1982.
La guerra scoppiò a causa dell’egoismo inglese che spinse il proprio esercito alla conquista di un territorio naturalmente ricco.
Successivamente si è aggiunto alla conversazione anche un altro veterano, Juan Carlos Monti, un uomo basso e muscoloso, più anziano degli altri, di origine siciliana. Monti svolse nella guerra il ruolo di Cabo Segundo Maquinista en el Destructor A.R.A. “Bouchard”.
Questa guerra, secondo le parole di Monti, fu uno degli insuccessi della dittatura militare e il suo fallimento non fece altro che contribuire a screditarla. In tutte le province argentine esistono centri come questo e tutti hanno la medesima funzione, mantenere viva la storia e la memoria di una guerra che è costata la vita a migliaia di innocenti. Una cosa che mi ha particolarmente colpito sono le sedie presenti in questa struttura, con impresse le immagini delle isole Malvinas accompagnate dalla scritta “PROHIBIDO OLVIDAR”.
Il signor Monti, ha voluto sottolineare il fatto che neppure una volta terminata la guerra, tantomeno oggi sentono riconosciuto il loro valore dal governo statale.
Il centro dei veterani di Escobar, per esempio, è stato costruito senza alcun supporto statale, grazie soprattutto a fondi popolari. Su un milione di pesos circa lo stato ha donato per la sua costruzione solo 6000 pesos! E’ normale che queste persone, obbligate a prendere parte ad atrocità fin da giovanissime (dai 18 anni) avvertano la necessità che venga riconosciuto il loro valore.
Lo Stato glielo deve, perché si prese la loro gioventù e nella maggior parte dei casi, la loro vita.
Ma lo Stato è anche lo stesso a non voler ricordare (…).
Juan Carlos ci ha anche parlato delle conseguenze che questa guerra (come tutte le guerre) ha portato: tantissimi ex soldati si sono suicidati per il trauma posteriore e moltissimi dei veterani soffrono di problemi psichici. Anche per questo motivo il centro mette a disposizione uno psicologo. Mi è piaciuto molto sentire parlare queste persone, come tutte quelle che ho incontrato fino ad ora, sono state veramente accoglienti e sinceramente contente della nostra presenza, tanto da invitarci il giorno seguente a prendere parte a un pranzo fatto apposta per noi nella loro struttura, a base di “asado”, carne buonissima alla griglia tipica argentina.
Come ricordo del loro passato e come gesto di orgoglio, di amicizia e di accettazione, hanno donato a Mirian una delle loro sedie con scritto “Prohibido olvidar”. Questo è stato un gesto di ringraziamento per quello che Mateando fa sul loro territorio.
Concludo con questa frase di Penalba Julio Cesar: “Malvinas: El orgullo de haber formado parte de la Historia de quienes defendieron las Islas y un vacio en el alma, porque una parte mia quedò para sempre junto a los que no volvieron”. (Arianna Sermonesi)

Daniele Trevisani relatore alla 8° Giornata della Comunicazione, Udine

Cliccare sull’immagine per vedere il programma completo

Strategie associative e alleanze strategiche tra marchi: il co-branding

Insieme verso il successo: il co-branding “formato famiglia”

articolo a cura di: Manuela Fragale. Post-fazione di Daniele Trevisani

Così come gli individui, le marche possono essere coinvolte in una relazione che si sviluppa seguendo gli stadi della ricerca del giusto partner e culmina nel matrimonio sotto forma di co-branding. Questo saggio mira a investigare le conseguenze che scaturiscono dall’unione e il loro impatto sui consumatori in termini di effetti sull’immagine di marca.

L’alleanza strategica come vantaggio competitivo

L’ingresso di nuovi e più agguerriti competitori sul mercato globale obbliga l’impresa a progettare vantaggi competitivi, ricorrendo ad alleanze efficaci che svolgano il duplice ruolo di obiettivo strategico da conseguire e di strumento plurifunzionale capace di consentire all’impresa di affrontare con successo l’ipercompetizione. L’alleanza strategica deve essere considerata non quale fenomeno isolato ed eccezionale ma quale componente della propria strategia di sviluppo e della propria progettualità, che consente di realizzare con il partner ciò che da soli non si riesce a realizzare, cioè quale vero e proprio vantaggio competitivo. Più esattamente, si utilizza il termine brand alliances per indicare le associazioni o le combinazioni di due o più brands individuali, prodotti e/o altri assets caratteristici, che possono essere rappresentati fisicamente (prodotto di due o più marche) o simbolicamente (advertisement) dall’associazione di brand names, logos e altri assets. Alcune alleanze presentano una relazione verticale tra acquirenti e venditori; altre presentano una relazione orizzontale tra aziende che propongono al mercato prodotti simili o uguali. Le collaborazioni possono manifestarsi sottoforma di prodotto bundled, combinazioni di prodotto, prodotto componente, brand extensions composte, promozioni vendite unificate. La core idea di molte alleanze è, infatti, l’idea di Adam Smith circa la divisione del lavoro e la specializzazione: spesso ciascun partner si specializza in ciò che gli riesce meglio, rendendo l’alleanza più competitiva di quanto i  partners  potessero diventarlo singolarmente. Da quanto detto finora si evince che le motivazioni che stanno alla base delle alleanze strategiche sono riassumibili in: tecnologia, mercato, concorrenza. Infatti, poiché l’innovazione tecnologica richiede specializzazioni, interventi e sinergie, le aziende devono necessariamente allearsi con partners capaci di assicurare scatti differenziali tecnologici, economie di scala, nuovi sbocchi. Ma la conoscenza e la penetrazione di nuovi mercati richiede capacità e risorse finanziarie non indifferenti che inducono l’impresa ad allearsi. Infine, la presenza di concorrenti agguerriti dà luogo a una duplice scelta per l’impresa: restare da sola e prepararsi a soccombere oppure allearsi ad altre imprese, prendendo in considerazione anche l’eventualità di scegliere come partner l’azienda concorrente. Per ottenere il miglior risultato possibile in un determinato ambito, la partnership deve essere inserita nell’ottica di una pianificazione strategica. In tal senso, la realizzazione della alleanza “giusta” si snoda lungo le seguenti fasi: processo di ricerca della giusta alleanza; ricerca di mercato, ricerca di marketing, ricerca del partner; valutazione dei dati; individuazione della possibile alleanza; negoziazione; attuazione dell’alleanza. I primi due passi sono fondamentali per conoscere approfonditamente il mercato di riferimento e valutare i fattori (politici, fisico-geografici, demografici, economici, socio-sindacali, commerciali, industriali, legislativi) suscettibili di condizionare la costituenda alleanza  oltre che individuare i contenuti della stessa alleanza (investimento, settore merceologico, mercato relativo, costi, missione, vantaggi competitivi). L’individuazione del partner giusto è indispensabile per porre in atto una alleanza capace di contrastare i concorrenti; perciò, l’azienda valuta approfonditamente ogni candidato (potenziale partner) in base a una checklist comprensiva delle caratteristiche indispensabili. Poiché la finalità principale delle alleanze è l’integrazione sinergica delle esperienze, delle tecnologie e degli interessi, la ricerca del partner deve sempre tenere presente il tipo di impresa, il settore merceologico in cui essa opera, la sua reputazione, le sue risorse finanziarie e umane, il suo grado di tecnologia e di competenza.

Vantaggi e rischi delle tipologie di co-branding

Le azioni di co-branding si articolano in due tipologie fondamentali: il make-in (anche detto ingredient co-branding nel settore food) e  il  joint advertising (imperniato sulla complementarità tecnica o sulla complementarità simbolica). Nel make-in, la marca primaria effettua una estensione diretta, avvalendosi però della competenza, del progresso tecnologico, delle caratteristiche materiali e immateriali della marca secondaria. Il prodotto che scaturisce da tale forma di alleanza può presentarsi al mercato con un nome ad hoc oppure sotto il nome della marca primaria (con la marca secondaria inserita nella dicitura “…. inside”). La strategia di make-in tiene conto della decomponibilità, in elementi funzionali, del design di molti prodotti; prevede, cioè, il ricorso all’architettura modulare, che – oltre a permettere la creazione di un prodotto assemblato “unico” – consente di espandere la capacità dei prodotti in più di una maniera: aggiungendo componenti addizionali, prevedendo componenti in grado di sostituire i vecchi componenti, fornendo l’opportunità di modificare il prodotto in seguito all’acquisto, offrendo un prodotto che può essere usato congiuntamente ad un altro prodotto. La modularità presenta, insomma, numerosi vantaggi: incrementa la varietà dei prodotti, riduce il tempo e le risorse richieste per il lancio e per lo sviluppo di nuovi prodotti, accelera l’introduzione di prodotti perfezionati tecnologicamente. Allo scopo di offrire un determinato insieme di attributi ed elevati livelli di performance a costi modici, possono, quindi, essere creati modelli complessi che incorporano componenti assemblati. Poiché il cambiamento in un componente richiede il cambiamento nel design degli altri componenti, l’architettura modulare si rivela difficile, costosa e time-consuming da cambiare. Se il termine make-in suole indicare la realizzazione congiunta di un prodotto afferente al settore no-food, il termine ingredient co-branding è utilizzato prevalentemente per designare le strategie di make-in attuate  nel settore food. L’ingredient co-branding prevede la creazione di un brand name composto per lanciare un nuovo prodotto. Due aziende (dunque, due marche) possono allearsi per entrare in un nuovo product-market, mediante la condivisione di abilità manifatturiera e di marketing. Tale approccio è anche definito composite brand extension (CBE) perché, in realtà, altro non è che una forma di brand extension. Di fatto, l’estensione diretta è posta in essere da una singola azienda per completare la propria offerta e utilizzando esclusivamente i propri skills, le proprie caratteristiche materiali e immateriali; al contrario, la CBE viene affrontata da una azienda che desidera offrire un prodotto qualitativamente migliore, arricchito, capace di attrarre altri segmenti di consumatori. Pur presentando notevoli vantaggi, la strategia di ingredient co-branding presenta qualche problema. Tenendo conto solo del packaging e dell’advertising, la determinazione dei concetti di marca primaria e di marca modificante (o secondaria) non è sempre chiara nelle brand extensions composte; tuttavia, è lecito affermare che la marca primaria (modificante) precede (segue) la preposizione by. Inoltre, la diversa prominenza degli attributi fa sì che, a volte, le due marche entrino in conflitto tra loro. E’ bene sottolineare, comunque, che il brand name composto – oltre a fornire al cliente un valore maggiore – influenza favorevolmente le reazioni al prodotto/estensione perché consente agli attributi prominenti e ai livelli di performance della modificante di essere assimilati nelle caratteristiche della primaria (1).

Per tutta la vita. I brand e il matrimonio

Se è vero, come è vero, che al brand viene riconosciuta “personalità”, deve essere accettata l’appartenenza (simbolica) del brand alla classe degli individui. Dunque, ai brands può essere applicato il concetto di marriage analogy, già adottato con le dovute precauzioni nell’analisi dei ruoli interpretati tra individui e organizzazioni o tra organizzazioni. Il processo di sviluppo della relazione si evolve attraverso cinque fasi generali: consapevolezza, quando le parti si riconoscono come possibili partners; esplorazione, fase di ricerca in cui vengono considerati obbligazioni, benefici, inconvenienti e altre possibilità di scambio; espansione, quando i partners sempre più interdipendenti ottengono ulteriori benefici dalla loro relazione; promessa, quando i partners implicitamente o esplicitamente giurano di continuare la loro relazione; dissoluzione, quando la relazione termina. I cinque stadi possono essere equiparati agli stadi che caratterizzano le relazioni sentimentali degli esseri umani: appuntamento, uscita, frequentazione stabile, matrimonio, divorzio. Non sono mancate, pure, raccomandazioni atte a trasformare la promessa in una relazione durevole: scegliere il partner con cura, strutturare la partnership attentamente, dedicare tempo allo sviluppo della relazione, mantenere aperta la comunicazione, essere fedeli. Inoltre, sono stati suggeriti meccanismi di supporto che includono terapia prematrimoniale, accordi matrimoniali e assistenza matrimoniale (2). La gestione della relazione tra brands, dunque, può essere paragonata al matrimonio cristiano, consistente nell’impegno pubblico e legalmente vincolante tra due adulti consenzienti e destinato a durare per tutta la vita: si tratta, dunque, di un impegno di natura contrattuale, sottoscritto volontariamente, esclusivo e di lungo termine. Le motivazioni primarie per le relazioni di marketing non sono il mutuo soccorso e l’amicizia  (validi per le coppie umane) ma il mutuo vantaggio competitivo e il successo di lungo periodo. Le marche accomunate da complementarità tecnica o simbolica possono decidere di intraprendere un serio cammino insieme mediante le azioni di co-branding e, mediante le tipologie di make-in o ingredient co-branding, di procreare una nuova creatura tutta loro: un brand-figlio, sintesi dei valori e dell’importanza dei brands-genitori. Ecco, dunque, che la marriage analogy viene posta in un contesto di diade maschile femminile che rimanda alla scelta del second brand-moglie paragonabile a quanto accadeva alle coppie dei ceti elevati nei secoli scorsi. “Il legame che si crea con il matrimonio non è un fatto personale: qui si tratta del fatto che la donna (o l’uomo) di nobili natali si sposa come l’uomo di nobili natali combatte, non per ragioni personali, ma politiche e familiari. La personalità della sposa va valutata come la sua: secondo il valore che assume per la stirpe. La bellezza, l’arguzia e l’attività di lei assumono significato perché è lei che dovrà (…) tenere alto il nome del casato. Posto che lei sia utile alla stirpe dei Rohan  e le dia lustro (il second brand conferisce maggiore valore al first brand, N.d.A.), può anche non curarsi del metro usato dal resto del mondo (perceived fit, N.d.A.). Il rapporto tra coniugi non era affatto personale e, a rigore, l’uno non avrebbe potuto rendere felice l’altro o deluderlo direttamente o su un piano personale, ma essi dovevano essere sommamente importanti l’uno per l’altro grazie al rapporto che ciascuno aveva con il comune compito della loro vita e al ruolo che svolgevano nel suo adempimento” (3). Il co-branding, però, può rivelarsi una scelta di successo solo per una delle marche coinvolte se non sono rispettate le tre regole del buon matrimonio: i coniugi devono ottenere gli stessi vantaggi in termini di valore, i coniugi devono  condividere il valore, la relazione e il valore della relazione devono essere comprensibili sia per i partners coinvolti sia per i consumatori (4). Non solo. Una alleanza strategica deve necessariamente dimostrare la condivisione di valori fondamentali su tre livelli: il livello di valore funzionale, cioè cosa la brand partnership offre al consumatore; espressivo, cioè cosa la brand partnership dice di sé al consumatore; centrale, cioè cosa condividono la brand partnership e il consumatore (5). Se ciò non accade, il co-branding fallisce.

Conclusioni

In un contesto di co-branding, l’influenza positiva associata alla marca secondaria può essere trasferita o confusa con l’influenza associata alla marca primaria, nonché trasferita all’intero co-branding. La presenza della marca secondaria rafforza le dimensioni valutative già altamente salienti e fa sì che i consumatori siano propensi a confermare le loro credenze circa gli attributi importanti del prodotto. Ovviamente, gli effetti del co-branding attengono anche alla natura delle associazioni di marca: quando la marca secondaria presenta associazioni di marca favorevoli (sfavorevoli) il co-branding valorizza (deprezza) la valutazione di tutte le dimensioni salienti della marca primaria. La marca secondaria caratterizzata da forti associazioni di marca agisce sulle previsioni e sui giudizi del consumatore e conferisce credibilità alla marca primaria; di conseguenza, i consumatori deducono che la marca associata ha gli stessi livelli di qualità e credibilità della marca da loro conosciuta. Poiché le credenze associate alla marca secondaria influenzano la valutazione della marca primaria, è auspicabile che la marca secondaria sia più forte della primaria, per quanto concerne la dimensione valutativa. Al contrario, se i consumatori non percepiscono la marca secondaria come atta a migliorare la performance della marca primaria sulla dimensione valutativa, il co-branding provoca reattanza psicologica e nuoce alla valutazione della marca primaria. Sia nel make-in, che è realizzazione congiunta di un unico bene, sia nelle campagne pubblicitarie (intese in senso di mero spot) condivise, il processo di ricerca della “giusta alleanza” sfocia:

• nella scelta di un partner altamente complementare, quando l’azienda ricerca l’accettazione rapida dei propri prodotti, tentando di stabilire un first-mover advantage e di massimizzare la brand awareness;
• nella scelta di un partner dissimile, quando l’azienda intende rivolgersi a nuovi segmenti di mercato e massimizzare l’accessibilità delle credenze di marca.

La scelta di un partner (apparentemente) dissimile è avvalorata dalle azioni di joint advertising basate sulla complementarità simbolica e dall’attuazione di strategie di brand extension composte che sfociano nella creazione di un bene “unico”, che va sotto il nome della marca primaria ma che racchiude le più rilevanti associazioni di marca collegate alla marca secondaria.

E’ innegabile che il co-branding influenzi la gestione della relazione tra il concetto di marca e la sua immagine. L’attuazione di campagne pubblicitarie efficienti è resa possibile dal ricorso ad alleanze laterali (accordi di co-branding) che consentono all’azienda di sfruttare tanto le competenze interne quanto le competenze del partner, di ampliare il proprio target (rivolgendosi al target della marca partner), di affiancare nuovi acquirenti alla propria quota di clienti fedeli.  Si crea quasi un effetto a catena, che segna la storia di ogni marca coinvolta:

• ogni marca, considerata singolarmente, si è imposta all’attenzione del pubblico con una o più campagne pubblicitarie volte a presentare determinate caratteristiche di marca;
• mediante le campagne pubblicitarie condivise, effetto delle alleanze, ciascuna marca può far leva sia sulla propria brand image sia sulla brand image del partner (entrambe sviluppatesi nel corso delle campagne effettuate singolarmente), con conseguenti possibili rafforzamenti delle brand images;
• mediante successive campagne pubblicitarie condivise, entrambe le marche aggiungono un quid, in termini di intangibile assets, alla loro essenza.

Post-fazione, a cura di Daniele Trevisani

Ogni brand porta con sè interi mondi semiotici, o “semiosfere” – aree di significato culturale parzialmente condivise – in grado di “contaminare” o invece “addittivare” di significati un marchio.

Come ho potuto evidenziare in “Psicologia di Marketing e Comunicazione“, mentre per gli indici le associazioni sono comprensibili ed immediate (es: Rolls Royce indice di denaro, muscoli indice di forza, occhiaie indice di stanchezza), le interpretazioni dei simboli, essendo arbitrarie, devono essere concordate tra emittente e ricevente, costruendo un codice di comunicazione (sistema di regole che associa forme a significati), o ricorrendo ai codici di comunicazione già esistenti nella società.

Ciascuna società, tuttavia, utilizza codici che sono frutto della sua storia e del suo passato, ed è quindi sbagliato pretendere o dare per scontato che i simboli funzionanti in una cultura funzionino anche in un’altra cultura. Le differenze culturali agiscono fortemente sulla comunicazione internazionale d’impresa, anche se le contaminazioni culturali tendono, nel corso del tempo, ad omogeneizzare alcuni codici di comunicazione internazionale.

Simboli aziendali ed anticipazione delle reazioni di mercato

Ciascun simbolo si presta a diversi livelli di lettura. È necessario quindi considerare la molteplicità di interpretazioni che, in chiave simbolica, qualsiasi elemento è in grado di assumere, e anticipare le possibilità di errore e devianza interpretativa che possono avvenire.

Ricerche svolte dall’autore[1] hanno evidenziato che l’utilizzo di un logo aziendale (il simbolo di una mano aperta) può avere riflessi simbolicamente neutri per alcune culture, per altre culture può assumere significati negativi (nello specifico, una connotazione di “stop”), in altre ancora può produrre significati ancora più negativi. Ad esempio in Grecia il simbolo della mano aperta è un modo non verbale di offendere, di dire “sei stupido”, e un packaging che incorpora tale simbolo troverà ostacoli culturali molto forti in quel paese.

In generale, in ogni nazione o area culturale esistono simbologie negative che le aziende devono attentamente evitare di inserire all’interno della propria comunicazione. Una nota casa di pneumatici ha dovuto ritirare dai mercati mondiali un suo prodotto il cui battistrada riproduceva sul terreno non asfaltato un disegno simile a versetti coranici. Questo è risultato molto offensivo per tutti i mercati in cui la religione islamica è dominante, e l’azienda si è vista costretta a ritirare il prodotto, fornendo inoltre scuse ufficiali.

La semiotica si occupa di analizzare i livelli di lettura dei segni. Possiamo infatti distinguere tra diversi livelli di interpretazione del segno o messaggio:

• Sintattica: analisi della struttura del segno o messaggio;
• Semantica: analisi dei significati;
• Pragmatica: analisi di impatto, analisi degli effetti pratici del segno, cambiamento indotto dal segno sul ricevente, modificazioni di atteggiamento.

Troppe aziende sono oggi attente alla dimensione esclusivamente pragmatica, senza chiedersi quali “significati” stiano costruendo con i suoi comportamenti, e quali messaggi sociali stiano lanciando, un’eredità che va ben oltre le vendite del trimestre ma incide profondamente sul valore futuro del marchio e sul valore sociale dell’impresa.

 

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[1] Daniele Trevisani (1991). Corporate Symbols and Corporate Image. University of Florida.

 

NOTE

(1) Fragale M., A.A. 1998/99, Le politiche di co-branding. Analisi di casi aziendali, Tesi di laurea, Università della Calabria

(2) Tynan C., 1997, A review of the marriage analogy in relationship marketing, Journal of Marketing Management, vol.130, n.7, Oct., 695/703

(3) Blixen K., 1987, Il matrimonio moderno, Edizione CDE su licenza della Adelphi Edizioni, Milano, 67/68

(4) Lindstrom M., 2002, Brand + Brand = Success? Part 1, www.martinlindstrom.com

(5) Lindstrom M., 2002, Brand + Brand = Success, Part 2: Brand Marriage Failure, www.martinlindstrom.com

 

Note sugli autori

• Manuela Fragale è  Giornalista Pubblicista e Dottore Commercialista. Ha conseguito la Laurea in Scienze Economiche e Sociali, a indirizzo economico, presso la Facoltà di Economia dell’Università degli Studi della Calabria, Dipartimento di Organizzazione Aziendale e Amministrazione Pubblica, discutendo la tesi sperimentale in Marketing “Le politiche di co-branding. Analisi di casi aziendali”. Si è specializzata con il Corso di Alta Formazione post lauream “Il giornalismo economico. Comunicare e informare al servizio di giornali, imprese e istituzioni” e con il Corso post lauream “Nuovi media per il giornalismo e la comunicazione pubblica”. Dal 2001 è collaboratrice di diverse testate giornalistiche italiane ed estere, docente di giornalismo economico, responsabile di uffici stampa.
• Daniele Trevisani, Direttore Studio Trevisani Communication Research, è autore del best seller italiano “Psicologia di Marketing e Comunicazione”,  coach aziendale e consulente e tra i principali formatori in Italia nell’area della psicologia di marketing e fenomeni di acquisto e consumo.

 

Togliere i sassi dal proprio zaino ed aumentare le energie personali

Di Daniele Trevisani –  www.studiotrevisani.it – www.daoshi.it – esperto in Potenziale Umano e Formazione, Sensei 8° Dan Sistema Daoshi

© Articolo elaborato dall’autore, con modifiche, dal volume “Il Potenziale Umano” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato sulla rivista Samurai Bushido, Marzo 2011.

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Esiste un momento sacro nella vita, in cui una persona decide se vuole o meno correre, o stare sul divano, o magari alternare le due cose, e se corre, vuole imparare ad accorgersi se ha o meno uno zaino sulle spalle, decide di guardarvi dentro. Può fare male, ma è un dolore che produce crescita.

Chi lo fa, si impegna per individuare i sassi e zavorre e distinguerli dalle cose buone, e lavora per iniziare a buttare fuori sassolini e macigni, liberarsi dalle zavorre, alleggerirsi, e correre più libero.

Questo momento è sacro, ma ad oggi nessuna istituzione lo promuove, anzi, è decisamente temuto. I liberi pensatori hanno sempre fatto paura.

Le performance sono forme di pensiero pratico e voglia di vivere in azione.

Esiste una vera sacralità dell’esistenza, come recita un capo Indiano:

Nascere uomo su questa terra è un incarico sacro.

Abbiamo una responsabilità sacra,

dovuta a questo dono eccezionale che ci è stato fatto,

ben al di sopra del dono meraviglioso

che è la vita delle piante, dei pesci, dei boschi,

degli uccelli e di tutte le creature che vivono sulla terra…

(Shenandoah Onondaga)[1]

Ognuno di noi ha ricevuto un’eredità mentale e genetica da chi lo ha preceduto, un patrimonio di risorse, per alcuni ricco e pieno di frutti, per altri disastrato e pieno di debiti non pagati, con la quale fare i conti. Di questo non abbiamo né colpe né meriti, è il nostro punto di partenza.

Da questo punto in avanti, tuttavia, si avvia la responsabilità della persona nel compiere suoi progressi, tentativi anche piccoli, una responsabilità potente e individuale del volere realizzare se stessi, provare a farlo, o progredire per quanto sia possibile, senza accettare la stasi o la passività (passività da non confondere invece con capacità di rilassamento, un tratto invece positivo).

E quando parliamo di potenziale umano o espressività, non esiste punto di arrivo o traguardo finale. Si tratta di un atteggiamento costante di amore per la vita e per la ricerca.

La scienza è un’amica importante, perché dimostra che esistono possibilità enormi di emancipazione umana e crescita del potenziale personale.

Una grande quantità di studi provano che è possibile mettere mano attivamente alla propria espressività e alle abilità, sia generali che specifiche. Ma per farlo occorre volontà e lavoro allenante.

Lo studio autonomo o di gruppo, la crescita voluta, le esperienze, ma anche il lavoro allenante, formativo, di coaching, di counseling, di training, sono forme per alimentare le nostre ali per volare. Amplificare il potenziale umano significa dare ali a chi non le ha, e aiutare le persone che già volano a volare ancora più in alto. Praticare Arti Marziali e Sport da Ring è già di per se un dono che la vita non ha offerto a tutti. Tante persone nella fame, nella miseria, nei regimi totalitari, o per handicap fisici, non hanno questa possibilità.

Ma quando si ha una chance di praticare e di vivere, bisogna usarla. Vivere significa esprimersi, e apprendere ad esprimersi. Con le tecniche giuste, anche persone con handicap hanno potuto amplificare la propria espressività, nel caso specifico l’espressività comunicativa, grazie al ricorso a training particolari basati su tecniche efficaci.

Ad esempio, se parliamo di comunicazione verbale, il prosodic modeling[2] – tecnica che allena la persona a gestire meglio il parlato, il ritmo e intonazione, la buona scansione delle sillabe – migliora la capacità di esprimersi bene, di generare frasi compiute e comprensibili, e ha prodotto effetti scientificamente dimostrati. Il miglioramento è un fatto concreto e possibile.

Ed ancora, è scientificamente dimostrato che le tecniche teatrali nelle loro varie forme (incluso il role-playing, lo psicodramma, le simulazioni) possono essere usate con successo nella formazione in azienda, e anche per aumentare l’espressività di ragazzi con problemi, con risultati tangibili, reali, forti.

Gli studi dimostrano efficacia su variabili determinanti dell’espressività, quali listening skills (capacità di ascolto), eye contact (gestione del contatto visivo), body awareness (consapevolezza corporea), coordinamento fisico, espressività facciale e verbale, focalizzazione e concentrazione, flessibilità mentale e problem solving skills, capacità di interazione sociale, ma anche tratti psicologici quali la self esteem (autostima)[3].

Sono ambiti localizzati, dettagli di un puzzle di crescita, ma sono avanzamenti possibili e mostrano una via, una possibilità reale.

Questo per noi significa tanto: le persone possono andare oltre la posizione di partenza ereditata e oltre lo stato in cui si trovano, qualsiasi esso sia: (1) problematico o patologico, (2) normale o mediano, (3) eccellente o agonistico.

Sicuramente chi si impegna in programmi di sviluppo, su qualsiasi stadio di partenza, sta facendo uno sforzo intenzionale per andare oltre l’eredità ricevuta, e ha un merito. Lo ha anche chi li supporta, i coach, trainer o terapeuti che vi si impegnano. Lo hanno anche i leader se e quando nelle imprese fanno crescere le persone. I leader sono coloro che sviluppano le persone e non solo risultati.

Espressività è liberazione di sé, energia, possibilità di emancipazione, dare aiuto e contributi agli altri e ai loro sogni, così come ai nostri.

Le performance e l’apprendimento sono atti di espressività che non arrivano ad un punto per poi fermarsi, sono piuttosto momenti di azione, seguiti da altri di riflessione, ricarica, e poi ancora ricerca di altre zone di espressività e altre crescite, altri progetti positivi, e ancora riposo, contributi, espressione, in un susseguirsi di “respiro vitale”, un battito di vita profondo e potente.

Ci si può esprimere in una poesia, in una corsa, in un progetto aziendale. Ci si può esprimere aiutando il prossimo, nel volontariato, o in una ricerca spirituale. Ci si può esprimere nello sport, nel piacere dell’atto fisico, nel sentirsi parte di qualcosa, nell’insegnare.

Ci si può esprimere nel raccontare con vividezza un racconto o una favola ad un bambino. Non è necessario far soldi o vincere le olimpiadi per esprimersi. Ci si può esprimere nelle professioni, nel lavoro, nell’impresa, ma diventare ricchi non è sempre sintomo di successo vero, anzi, persone che hanno raggiunto obiettivi spirituali, come Gesù, San Francesco, i monaci buddisti, e altri illuminati, hanno deciso che il loro metro di misura fosse altro.

È questa la vera emancipazione: decidere quale sia il nostro metro di misura senza ingoiarlo a forza da altri, non assorbirlo passivamente e impregnarsi da quanto certa società vorrebbe a forza, il consumismo, l’esaspe­razione, il comportamento “produci-consuma-muori”.

Ma, quello che conta ai fini formativi, è che – qualsiasi sia il target o l’obiettivo – l’espressività sia percepita come fattore altamente “lavorabile”, così come lo è, più in generale, ogni ambito della crescita e del potenziale umano.

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Note sull’autore: il dott. Daniele Trevisani (www.danieletrevisani.com), praticante di oltre 10 diverse discipline, è inoltre Maestro di Kickboxing, Sensei (8° Dan DaoShi® Bushido), formatore di atleti e istruttori di Muay Thai, Kickboxing e MMA, Formatore e ricercatore in Psicologia e Potenziale Umano, è consulente NATO e dell’Esercito Italiano, Master of Arts in Mass Communication, University of Florida. Insignito dal governo USA del premio Fulbright per i propri studi sulla comunicazione e potenziale umano. Ha realizzato docenze in oltre 10 Università Italiane ed estere, ed è il tra i principali esperti italiani nella ricerca sul potenziale umano, nella formazione di istruttori e trainer per le discipline marziali e di combattimento.

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[1] Onondaga, Audrey Shenandoah (1995), Nascere uomo, in Il Grande Spirito parla al nostro cuore, Red Edizioni, Milano.

[2] Young, Arlene R.  et al. (1996), Effects of Prosodic Modeling and Repeated Reading on Poor Readers’ Fluency and Comprehension, Applied Psycholinguistics, v. 17, n. 1, pp. 59-84, Mar.

[3] Bailey, S.D. (1993), Wings To Fly: Bringing Theatre Arts to Students with Special Needs, Woodbine House, Rockville.